Non sempre si può comprimere il tempo
"Do More in Four" documenta un tema importante. Ma la direzione che propone poggia su un'idea di lavoro parziale.
Disclaimer: ho scritto questo post con l’aiuto di Claude Opus.
Nel 1975, Fred Brooks pubblicò The Mythical Man-Month, un libro destinato a diventare un riferimento per l’intero settore dell’information technology. A pagina 17, una frase diventata proverbiale: “The bearing of a child takes nine months, no matter how many women are assigned.” La gestazione ha una sua durata irriducibile. Non si comprime aggiungendo risorse.
Brooks parlava di progetti software e del fatto che non ha senso, e spesso è controproducente, “aggiungere programmatori a un progetto che è già in ritardo”, ma il principio è universale: esistono processi il cui tempo non è negoziabile. Non dipende da quante persone ci lavorano, né da quanto efficientemente lavorano. Dipende dalla natura stessa del processo.
Mi è venuto in mente Brooks leggendo Do More in Four di Joe O’Connor e Jared Lindzon, uscito a gennaio 2026. Il libro sostiene, con dati e casi, che la settimana lavorativa di cinque giorni è un residuo dell’era industriale e che si può ottenere lo stesso output — o anche più — in quattro giorni. È un libro ben fatto, ben documentato e, in certi contesti, probabilmente ha ragione. Ma poggia su un’idea di lavoro che trovo riduttiva e che, se generalizzata, rischia di fare più danno che bene.
Cosa dice il libro, e dove potrebbe avere ragione
Do More in Four non è un pamphlet ideologico. O’Connor, CEO di Work Time Revolution, ha organizzato, a partire dal 2022, programmi pilota sulla settimana corta in Irlanda, negli Stati Uniti e in Canada. Lindzon è un giornalista specializzato nel futuro del lavoro. Il libro si basa su un modello preciso — 100:80:100, ossia 100% dello stipendio, 80% del tempo, 100% della produttività — e su dati empirici.
I numeri dei pilot sono notevoli. Nel pilot US/Irlanda, che ha coinvolto 33 aziende e circa 900 dipendenti, i ricavi sono cresciuti dell’8% durante il trial e le aziende partecipanti hanno valutato l’esperienza con 9 su 10. Nel pilot britannico del 2022, che ha coinvolto 61 aziende e circa 2.900 lavoratori, i giorni di malattia sono diminuiti del 65% e il burnout del 71%. A distanza di un anno, 54 delle 61 aziende mantenevano la policy; 31 l’avevano resa permanente.
I casi aziendali sono concreti: Perpetual Guardian in Nuova Zelanda (il pioniere, con +20% di produttività), Unilever NZ (18 mesi di trial, obiettivi di business raggiunti, assenteismo in calo del 34%), lo studio legale YLaw in British Columbia (ore fatturabili ridotte da 1.500 a 1.400, turnover praticamente azzerato).
L’argomento centrale è che, nel formato tradizionale 5×8, una quota significativa del tempo viene sprecata: riunioni inutili, burocrazia, interruzioni, switching di contesto. Ridurre a quattro giorni obbliga a ridisegnare i processi e la comunicazione, eliminando il superfluo. È un’applicazione della legge di Parkinson: il lavoro si espande fino a riempire il tempo a disposizione. Se il tempo si contrae, il lavoro inutile si contrae con esso.
Su questo punto, i dati e le osservazioni empiriche confermano quanto affermato nel libro. Molte organizzazioni lavorano male, sprecano tempo e la riduzione dell’orario funziona come un vincolo che forza scelte altrimenti rimandate. Non è poco. Anzi, per la maggioranza delle aziende che svolgono prevalentemente attività transazionali — servizi, marketing, consulenza, amministrazione — potrebbe rivelarsi una buona idea.
Dove il ragionamento si fa fragile
Il problema nasce quando questa soluzione viene presentata come una ricetta universale. E Do More in Four lo fa, fin dal titolo, che non lascia spazio a dubbi né a distinzioni.
La prima fragilità è logica. Se il problema è che nelle nostre organizzazioni c’è tanto spreco, la conclusione naturale dovrebbe essere: eliminiamo gli sprechi. Perché la soluzione dovrebbe necessariamente consistere nel lavorare un giorno in meno? Se elimino le inefficienze e resto a cinque giorni, in linea di principio posso produrre di più o a un costo minore. È un paradosso che il libro non affronta.
I sostenitori hanno una risposta: il vincolo temporale è il meccanismo che costringe all’eliminazione degli sprechi. Senza la pressione di un giorno in meno, Parkinson vince e le riunioni tornano. È un argomento serio — e la storia delle metodologie di miglioramento organizzativo, dal lean al six sigma, è piena di tentativi falliti di eliminare le inefficienze senza vincoli strutturali. Ma questo sposta la questione: la settimana corta diventa allora uno strumento di disciplina organizzativa — tra i possibili —, non una scoperta su come funziona il lavoro. E la domanda se tenere cinque giorni ripuliti non sia meglio di quattro giorni compressi resta aperta, soprattutto quando la domanda del bene o del servizio prodotto non è rigida e c’è spazio per crescere.
La seconda fragilità è più profonda e tocca il cuore di come il libro concepisce il lavoro.
Il tempo come materia, non come costo
Do More in Four tratta il tempo come un costo da minimizzare. Taglia le ore improduttive, concentra quelle produttive, ottieni lo stesso risultato in meno tempo. È una logica da processo industriale. Funziona benissimo quando il lavoro è transazionale: rispondere alle email, gestire le pratiche, preparare report, coordinare i fornitori. In quei casi, efficienza e risultato sono direttamente proporzionali.
Ma c’è un’intera categoria di lavoro — e non marginale — in cui il tempo non è un costo. È la materia stessa del lavoro. La ricerca scientifica. Lo sviluppo software complesso. La progettazione architettonica. L’insegnamento. La strategia di lungo periodo. In questi ambiti, il risultato non matura perché lavori in modo più efficiente. Matura perché ci dedichi tempo — tempo per leggere, riflettere, discutere, sbagliare, ripensare, far sedimentare le idee. Certo, anche in questi contesti esiste spreco organizzativo — riunioni di dipartimento, burocrazia, pratiche amministrative. Ma non è quello il vincolo dominante. Il vincolo dominante è il tempo di maturazione, e ridurre lo spreco non lo elimina.
È la distinzione tra effort — le ore di lavoro effettivamente investite — ed elapsed time — il tempo di calendario necessario perché un risultato maturi. La settimana corta agisce sull’effort: taglia le ore sprecate, concentra il lavoro produttivo. Ma non elimina i vincoli di elapsed time. Se per convergere su un’architettura software servono due settimane di scambi, riflessioni, prototipi e revisioni, allora servono proprio due settimane. Se un articolo scientifico richiede letture, riletture, confronti con colleghi e ripensamenti, serve quel tempo. Non perché si lavori poco, ma perché la maturazione intellettuale ha una durata incomprimibile.
Brooks lo sapeva. I pilastri del suo argomento — coordinamento, apprendimento condiviso, integrazione progressiva — descrivono esattamente il tipo di lavoro in cui il tempo non è un spreco da tagliare, ma una condizione necessaria perché il risultato emerga.
I sostenitori obiettano che, anche in questi contesti, il quinto giorno non è dedicato alla maturazione intellettuale, bensì è frammentato da interruzioni. E che il giorno libero potrebbe favorire l’incubazione inconscia delle idee. Sono obiezioni ragionevoli. Ma aneddotiche. I pilot non hanno coinvolto in misura significativa laboratori di ricerca, team di sviluppo software complessi o dipartimenti universitari. La generalizzabilità di quei risultati a questi contesti è tutta da dimostrare.
Torniamo al bambino
Do More in Four è un libro utile. Documenta con serietà un problema reale — lo spreco organizzativo — e propone una soluzione che funziona laddove prevale tale problema.
Ma il libro ha un punto cieco. Tratta tutto il lavoro come se fosse riducibile a un problema di efficienza: trova lo spreco, eliminalo, comprimi il tempo. Per il lavoro intellettuale serio, questa visione è insufficiente. Non perché l’efficienza non conti, ma perché il tempo, in quei contesti, non è un nemico da battere. È un alleato di cui non si può fare a meno.
E non si tratta di eccezioni marginali destinate a restare tali. Con la crescita dell’economia della conoscenza, la quota di lavoro in cui il tempo di maturazione conta — ricerca, innovazione, progettazione, formazione — è destinata ad aumentare, non a diminuire. Il framework del libro, pensato per un mondo di attività prevalentemente transazionali, rischia di invecchiare proprio mentre il mondo del lavoro si muove nella direzione opposta.
Mezzo secolo fa, Brooks ci aveva avvertito: ci sono processi con una durata irriducibile. E quattro giorni non bastano sempre a fare il lavoro di cinque — non perché si lavori poco, ma perché certe cose hanno bisogno di tempo per maturare. La vera domanda non è quanti giorni lavorare. È che tipo di lavoro facciamo — e se lo rispettiamo abbastanza da dargli il tempo che merita.
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