Il fuoco che cova sotto la cenere
Il successo di un'impresa è spesso come la cenere: cela il fuoco delle debolezze strategiche, offuscate dai risultati del presente.
Il post in tre frasi
Le crisi d’impresa più pericolose covano in silenzio proprio quando l’azienda è al culmine del successo: il declino di Nokia come produttore di cellulari era già scritto negli anni della sua egemonia, molto prima dell’arrivo dell’iPhone.
Ciò che separa chi affonda da chi si rialza è il coraggio di riconoscere che il terreno è cambiato: Microsoft lo trovò con Nadella, spostandosi dal client al cloud; Nokia restò legata al proprio passato.
Per chi dirige un’impresa, l’antidoto è culturale prima che strategico e si riduce a tre pratiche scomode: coerenza tra ciò che si dice e ciò che si fa, lealtà al posto della fedeltà e la capacità di ammettere di aver sbagliato.
In tanti anni di lavoro ho visto due tipi di crisi d’impresa.
Il primo è quello più semplice da rilevare e da studiare: si palesa sotto gli occhi di tutti. Non serve essere geni per capire che il digitale e Internet hanno messo in crisi l’editoria, i giornali, il mondo delle news. Lo stesso vale, per fare un altro esempio, per la grande distribuzione che ha messo in crisi i piccoli negozi di quartiere. In questi casi, le analisi si sprecano e ciascun attore cerca una via per superare gli ostacoli.
Le crisi che ritengo più gravi e pericolose sono però quelle silenziose, nascoste, profonde. Si creano e si sviluppano in sordina, mentre l’azienda è al culmine del proprio successo. E quando scoppiano, provocano effetti ancor più deflagranti.
Nokia è il caso di scuola. La sua crisi non comincia nel 2007 con l’arrivo dell’iPhone. Comincia molto prima, negli anni della sua egemonia. Alla fine degli anni Novanta Nokia era il primo produttore di telefoni al mondo, con margini che nessun concorrente si sognava. E già allora, parlando con chi in Nokia contava, mi sentivo ripetere una frase che avrebbe pesato più di qualsiasi bilancio: “noi non facciamo software”. Nel 2002, cinque anni prima dell’iPhone, in un’intervista con Beppe Caravita per Il Sole 24 Ore, sostenevo che il software sarebbe diventato il cuore dello sviluppo delle telecomunicazioni, e che servivano piattaforme europee per il mobile e per ciò che allora non si chiamava ancora IoT. Nokia era leader assoluto e aveva tutto per costruirle. Scelse di restare un colosso dell’hardware.
Il fuoco covava lì, sotto una cenere fatta di bilanci ancora eccellenti. L’iPhone, nel 2007, non ha acceso quel fuoco: ha spazzato via la cenere che lo nascondeva. Da un giorno all’altro divenne evidente a tutti quanto Nokia fosse rimasta indietro sul software e sull’ecosistema. Nel 2011 il nuovo amministratore delegato, Stephen Elop, descriveva Nokia ai propri dipendenti come un uomo fermo su una “piattaforma in fiamme”. Nel 2014 la divisione telefoni fu venduta a Microsoft.
Microsoft, nello stesso periodo, era nella medesima trappola e la sua fissazione aveva un nome: il client. A Redmond tutto ruotava attorno a Windows, Office e Windows Mobile, al punto che Steve Ballmer poté ridere in pubblico dell’iPhone. Per un decennio il titolo rimase piatto, quello che ancora chiamano “il decennio perduto”. La svolta arrivò nel 2014 con Satya Nadella, cresciuto nella divisione server e cloud e non in quella del client. Per tempo, Nadella spostò il baricentro dell’azienda: dal client ai server, con Exchange e i prodotti enterprise, e da lì al cloud, con Azure. Fu la lungimirante rinuncia all’idea che tutto dovesse ruotare intorno a Windows. Per Microsoft equivalse a ciò che Nokia non fece mai: riconoscere che il campo di battaglia era cambiato. Microsoft si rilanciò grazie a quella scelta. Nokia restò legata al suo passato.
Le crisi silenziose hanno un profilo ricorrente:
arroganza e supponenza verso il mercato e verso i propri clienti;
cecità rispetto ai segnali deboli o latenti;
retorica trionfante che supera ogni limite di buon senso e di realismo e che cancella il dibattito all’interno dell’azienda;
incapacità di cogliere lo scarto tra ciò che si dichiara e ciò che si è.
Che fare in questi casi?
La risposta è più scomoda e complicata della creazione di un nuovo piano industriale, perché riguarda la cultura e il vissuto delle persone e dell’organizzazione. Se non si cambia “dentro”, non si può cambiare il corso dell’impresa. È un cambiamento che non dice cosa fare, ma permette di farlo con convinzione e profondità. È una condizione necessaria, ancorché non sufficiente.
Semplificando, questo cambiamento interiore si può ridurre a tre cose.
Primo: essere fedeli a se stessi
La descrizione forse più nota del fallimento interiore è la parabola dei sepolcri imbiancati: puliti fuori, pieni di ossa dentro. Duemila anni dopo resta la migliore fotografia di una dichiarazione di scopo a cui, dentro l’edificio, non crede nessuno. Come dicono gli anglosassoni, “walk your talk”, che alla fine si riduce a tre parole.
Coerenza: ciò che dici e ciò che fai coincidono. Le parole chiave e gli slogan che riempiono i poster delle sale riunioni, i meeting aziendali, i documenti e i siti diventano veri e significativi solo quando si ritrovano nelle decisioni di tutti i giorni, anche nelle più piccole e insignificanti.
Sincerità: lo pensi davvero, anche quando ti costa. Una convinzione si misura quando difenderla ha un prezzo, non quando serve a fare curriculum o a fare audience.
Integrità: regge quando nessuno sta guardando. È ciò che resta dei valori dichiarati quando non c’è un pubblico che ti ascolta e ti giudica.
Secondo: lealtà, non fedeltà
Le due parole sono spesso confuse, ma non significano la stessa cosa. “Lealtà” viene da legalis, la legge; “fedeltà” da fides, la fiducia tra le persone. La prima lega a una regola che sta al di fuori di tutti noi; la seconda lega una persona a un’altra. Quando chiedo lealtà e non fedeltà, non cerco una parola più calda né una complicità più o meno virtuosa: cerco qualcosa che punti altrove rispetto a me.
Kim Scott, in Radical Candor, ha dato a questa distinzione un vocabolario operativo. Due assi: prendersi cura della persona e sfidarla apertamente, che, a loro volta, generano quattro quadranti. Il candore radicale è il quadrante in cui ci si prende cura dell’altro pur sfidandolo: è la lealtà. L’empatia rovinosa è quando si vuole prendersi cura dell’altro ma si tace per amor di tranquillità. Scott osserva che questo è il fallimento più diffuso: la fedeltà cieca. L’insincerità manipolativa è quando non ci si cura dell’altro né lo si sfida: è la ricerca del puro tornaconto, il coltello nella schiena quando serve, senza remore né rimpianti. Per ultima, l’aggressività odiosa, quando si sfida l’altro senza prendersene cura: la cito perché è il modo in cui questo discorso viene di solito frainteso. Il candore non è il permesso di far del male all'altro.
Plutarco aveva scritto lo stesso saggio duemila anni prima: “Come distinguere l’adulatore dall’amico”. L’adulatore ti dà ragione. L’amico ti dice ciò che preferiresti non sentire. L’adulatore offre fedeltà; l’amico offre lealtà.
Terzo: ammettere di aver sbagliato
È la virtù più discussa, più declamata, più acclamata e meno praticata nella gestione d’impresa e discende direttamente dalla precedente: un leader circondato da fedeltà, e non da lealtà, non sente mai parlare dei propri errori. Al massimo non perde occasione per stigmatizzare quelli degli altri.
In verità, le persone sono soltanto di due tipi: quelle che commettono un errore e lo ammettono, e quelle che lo commettono e non lo ammettono.
Tutto il resto — cultura, valori, framework di leadership, il poster appeso in reception — dipende da quale dei due tipi è in cima. Un’azienda non può essere intellettualmente più onesta con se stessa di quanto lo siano le persone che la governano.
La brace
Il fuoco che cova sotto la cenere non si spegne con una strategia. Si rileva e si combatte con la disciplina di dirsi la verità quando i numeri sono ancora buoni, quando nessuno ti obbliga a farlo, quando costa in termini di consenso e di serenità dei rapporti umani.
Le imprese che scivolano nella crisi spesso non ci finiscono per mancanza di talento o di risorse. Ci finiscono perché, al culmine del successo, hanno smesso di prestare attenzione ai segnali deboli e di ascoltare chi diceva loro ciò che non volevano sentirsi dire.
La brace resta accesa a lungo prima che qualcuno la veda divampare oltre la cenere. Il compito di chi guida è avere il coraggio di sporcarsi le mani e di togliere per primo quella cenere.
Questo post è stato scritto con l’assistenza di Claude. Le idee, le posizioni e il ragionamento sono miei.
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