Il Professor Fuggetta (mi riferisco a lui e non a Claude in quanto, se i contenuti non fossero stati approvati, l'articolo non sarebbe stato publicato) fotografa una dinamica che chi lavora nell'IT riconosce immediatamente.
Mi permetto di aggiungere una riflessione che viene dalla mia esperienza personale
.
Il CIO ordinotaio ha spesso anche un'altra caratteristica: commissiona benchmark di mercato, raccoglie best practice, e porta al tavolo proposte di adozione di piattaforme consolidate — ERP, CRM, MES — con la rassicurazione implicita che "lo fanno tutti i leader del settore".
Qualche lustro fa c'era qualcuno che aveva affermato che nessuno sarebbe stato licenziato per avere scelto IBM.
Non è pigrizia: è una forma di prudenza professionale. Il problema è che sistemi di quella complessità richiedono anni, e in alcuni casi rischiano di essere già parzialmente superati al go-live. E le personalizzazioni, nate per adattare il sistema all'azienda, finiscono spesso per fare il contrario.
Oggi, con l'AI, si ripropone lo stesso schema. I grandi player hanno già integrato funzionalità AI nelle loro piattaforme e la tentazione è adottarle seguendo lo stesso criterio di prima.
Quello che manca, in quasi tutte le conversazioni che ho ascoltato, è una domanda preliminare — scomoda, difficile da mettere in una slide per il CDA:
I nostri dati sono in ordine?
L'AI non genera valore dal nulla. Lavora sui dati che trova. Se quella base è disomogenea e non governata, il ritorno sarà deludente — esattamente come è già accaduto con molte implementazioni ERP, dove il problema non era lo strumento ma la qualità dell'informazione che doveva alimentarlo.
Per questo motivo, quando interpellato, propongo un percorso formativo sulla cultura del dato: non una nuova piattaforma, ma un lavoro sul modo in cui l'organizzazione produce, gestisce e usa l'informazione.
Perché il CIO che portasse questa conversazione al tavolo farebbe esattamente quello che il Prof. Fuggetta ha indicato come il contributo atteso dalla funzione IT: portare una domanda che il business, da solo, non sa ancora di doversi fare.
Concludo con la citazione di un caso reale che mi è capitato recentemente:
quando ho proposto un percorso formativo sulla Data Governance in una importante azienda, il CIO (ordinotaio) mi ha risposto (per iscritto) che "Data Governance e AI sono le buzzword del momento"
Quelle riunioni sono ancora molto attuali, spesso sono le figure all'intersezione tra Business e IT che stimolano IT a sperimentare le "nuove" tecnologie attraverso Proof of Concept sui processi di business. C'è ancora molta inerzia nelle organizzazioni IT di grosse aziende ed il ruolo propositivo non si vede ancora.
Ancora una volta, articolo stupendo (anche se scritto da Claude). E la chiusura è incredibilmente umana. ☺️
Lo shift del ruolo del CIO, da Demand taker a Demand shaper, è un concetto consolidato. Innovare in questo senso significa rimettere in discussione il business model. Penso che con Gen AI / Agentic AI il punto sia effettivamente dover comprendere in modo esteso le potenzialità (e i limiti, e fin dove vogliamo spingerci) per poter creare prodotti davvero nuovi (come N26 o Revolut rispetto al loro contesto).
Dal mio punto di vista serve ancora studiare, imparare, monitorare il landscape tecnologico che evolve ogni giorno, prototipare e scalare, reinventando.
Siamo ancora in una fase esplorativa e, anche solo focalizzandoci sulle evoluzioni tecnologiche degli ultimi mesi, non conosciamo ancora bene i confini delle nuove tecnologie e cosa possono davvero abilitare.
Uno splendido ed implacabile articolo. Grazie Professore ! (O chiunque l’abbia scritto :-) )
Due o tre provocazioni, mi permetta.
Uno.
Se non sbaglio, il periodo degli anni 90 è stato anche quello in cui il CIO é uscito dal Consiglio d’Amministrazione. Come dice l’articolo, il suo ruolo non era più strategico
Due.
Quegli anni sono gli stessi in cui la generazione dei 40/50 anni era quella che aveva cominciato ad essere esposta agli studi e all’esperienza informatica.
La crescita dell’IT e, quindi, le promozioni erano molto veloci e rimpiazzavano lo zoccolo duro degli « ingegneri di vecchio stampo »
Tre.
Spero di non essere « leggero » o « banale »…. Sovente in una azienda le promozioni avvenivano (avvengono) per le persone « meno tecniche ». Sovente un bravo tecnico serviva al suo posto e sovente non era aiutato a coltivare gli skills di comunicazione ed economia.
Quattro
In una delle mie esperienze in una grossa multinazionale in quegli anni, i « programmi » che gestivano l’informatizzazione del business era sviluppati in interno. E c’era una funzione aziendale che copriva il ruolo dell’intermediario tra business ed IT. Si lavorava fianco a fianco
Cinque
Con l’avvento dei vari SAP, Oracle ed altri, per un’azienda diventava meno urgente ed interessante sviluppare un proprio modello di business….
Sei
É forse per questo che Roberto Cingolani non è più il CEO di Leonardo?
Ci sono due tipi di operations: IT Ops che guardano all'operatività tecnica e a Business Ops che guardano alla operatività commerciale. Che poi raramente si parlano.
Opposta in che senso? Entrambi gli articoli (il mio e quello della IA) dicono la stessa cosa, fanno persino riferimento allo stesso articolo di Harvard. Io quello della IA l'ho letto, evidentemente la IA non si è presa la briga di leggere il mio.
1. Ho sottolineato una imprecisione sul ruolo delle operations, andrei ringraziato.
2. Ho detto che l'articolo scritto dalla IA non dice niente di nuovo fornendo il link di un articolo scritto da me anni fa, molto più elaborato e che dice le stesse cose ma che non è stato letto.
Interessante che Claude l’abbia scritto quasi tutto in autonomia. Oltre al prompt immagino ci fosse però un bel po’ di contesto aggiuntivo, perché sia lo stile, sia la “linea editoriale” sembrano proprio le sue.
Sul contento concordo, il problema che vedo è proprio che spesso la persona nel ruolo del CIO non ha il profilo giusto per porre quella domanda. Il CFO l’ha cercato e assunto per mettere ordine, non per innovare e quindi non ha cercato una persona che sa innovare. Dovrebbero andare a pescare dal mondo delle software product companies, ma in EU sono molto più rare che altrove. Buona Domenica!
Il Professor Fuggetta (mi riferisco a lui e non a Claude in quanto, se i contenuti non fossero stati approvati, l'articolo non sarebbe stato publicato) fotografa una dinamica che chi lavora nell'IT riconosce immediatamente.
Mi permetto di aggiungere una riflessione che viene dalla mia esperienza personale
.
Il CIO ordinotaio ha spesso anche un'altra caratteristica: commissiona benchmark di mercato, raccoglie best practice, e porta al tavolo proposte di adozione di piattaforme consolidate — ERP, CRM, MES — con la rassicurazione implicita che "lo fanno tutti i leader del settore".
Qualche lustro fa c'era qualcuno che aveva affermato che nessuno sarebbe stato licenziato per avere scelto IBM.
Non è pigrizia: è una forma di prudenza professionale. Il problema è che sistemi di quella complessità richiedono anni, e in alcuni casi rischiano di essere già parzialmente superati al go-live. E le personalizzazioni, nate per adattare il sistema all'azienda, finiscono spesso per fare il contrario.
Oggi, con l'AI, si ripropone lo stesso schema. I grandi player hanno già integrato funzionalità AI nelle loro piattaforme e la tentazione è adottarle seguendo lo stesso criterio di prima.
Quello che manca, in quasi tutte le conversazioni che ho ascoltato, è una domanda preliminare — scomoda, difficile da mettere in una slide per il CDA:
I nostri dati sono in ordine?
L'AI non genera valore dal nulla. Lavora sui dati che trova. Se quella base è disomogenea e non governata, il ritorno sarà deludente — esattamente come è già accaduto con molte implementazioni ERP, dove il problema non era lo strumento ma la qualità dell'informazione che doveva alimentarlo.
Per questo motivo, quando interpellato, propongo un percorso formativo sulla cultura del dato: non una nuova piattaforma, ma un lavoro sul modo in cui l'organizzazione produce, gestisce e usa l'informazione.
Perché il CIO che portasse questa conversazione al tavolo farebbe esattamente quello che il Prof. Fuggetta ha indicato come il contributo atteso dalla funzione IT: portare una domanda che il business, da solo, non sa ancora di doversi fare.
Concludo con la citazione di un caso reale che mi è capitato recentemente:
quando ho proposto un percorso formativo sulla Data Governance in una importante azienda, il CIO (ordinotaio) mi ha risposto (per iscritto) che "Data Governance e AI sono le buzzword del momento"
Quelle riunioni sono ancora molto attuali, spesso sono le figure all'intersezione tra Business e IT che stimolano IT a sperimentare le "nuove" tecnologie attraverso Proof of Concept sui processi di business. C'è ancora molta inerzia nelle organizzazioni IT di grosse aziende ed il ruolo propositivo non si vede ancora.
Articolo illuminante. Qualità della domanda e qualità della risposta sono requisiti inseparabili nell’AI.. Complimenti ad AlfoClaude !
Ancora una volta, articolo stupendo (anche se scritto da Claude). E la chiusura è incredibilmente umana. ☺️
Lo shift del ruolo del CIO, da Demand taker a Demand shaper, è un concetto consolidato. Innovare in questo senso significa rimettere in discussione il business model. Penso che con Gen AI / Agentic AI il punto sia effettivamente dover comprendere in modo esteso le potenzialità (e i limiti, e fin dove vogliamo spingerci) per poter creare prodotti davvero nuovi (come N26 o Revolut rispetto al loro contesto).
Dal mio punto di vista serve ancora studiare, imparare, monitorare il landscape tecnologico che evolve ogni giorno, prototipare e scalare, reinventando.
Siamo ancora in una fase esplorativa e, anche solo focalizzandoci sulle evoluzioni tecnologiche degli ultimi mesi, non conosciamo ancora bene i confini delle nuove tecnologie e cosa possono davvero abilitare.
Uno splendido ed implacabile articolo. Grazie Professore ! (O chiunque l’abbia scritto :-) )
Due o tre provocazioni, mi permetta.
Uno.
Se non sbaglio, il periodo degli anni 90 è stato anche quello in cui il CIO é uscito dal Consiglio d’Amministrazione. Come dice l’articolo, il suo ruolo non era più strategico
Due.
Quegli anni sono gli stessi in cui la generazione dei 40/50 anni era quella che aveva cominciato ad essere esposta agli studi e all’esperienza informatica.
La crescita dell’IT e, quindi, le promozioni erano molto veloci e rimpiazzavano lo zoccolo duro degli « ingegneri di vecchio stampo »
Tre.
Spero di non essere « leggero » o « banale »…. Sovente in una azienda le promozioni avvenivano (avvengono) per le persone « meno tecniche ». Sovente un bravo tecnico serviva al suo posto e sovente non era aiutato a coltivare gli skills di comunicazione ed economia.
Quattro
In una delle mie esperienze in una grossa multinazionale in quegli anni, i « programmi » che gestivano l’informatizzazione del business era sviluppati in interno. E c’era una funzione aziendale che copriva il ruolo dell’intermediario tra business ed IT. Si lavorava fianco a fianco
Cinque
Con l’avvento dei vari SAP, Oracle ed altri, per un’azienda diventava meno urgente ed interessante sviluppare un proprio modello di business….
Sei
É forse per questo che Roberto Cingolani non è più il CEO di Leonardo?
Sottoscrivo tutto, comprese le virgole.
A conferma di tutto questo manca la parte fondamentale: gli uomini !
Da quando "operations" è business? O meglio: c'è operations e operations.
?
Ci sono due tipi di operations: IT Ops che guardano all'operatività tecnica e a Business Ops che guardano alla operatività commerciale. Che poi raramente si parlano.
Comunque niente di nuovo: https://giovannistoto.blogspot.com/2024/07/strategia-operativa-e-it.html
Non ho detto che è nuovo. Anzi, è tragicamente vecchio, tanto che GenAI ha queste cose nel suo training set.
Per il resto, ho una visione opposta alla sua, ma va bene così.
Opposta in che senso? Entrambi gli articoli (il mio e quello della IA) dicono la stessa cosa, fanno persino riferimento allo stesso articolo di Harvard. Io quello della IA l'ho letto, evidentemente la IA non si è presa la briga di leggere il mio.
O lei di non leggere tutto quello che ho scritto io in 30 anni.
Continuo a non capire...
1. Ho sottolineato una imprecisione sul ruolo delle operations, andrei ringraziato.
2. Ho detto che l'articolo scritto dalla IA non dice niente di nuovo fornendo il link di un articolo scritto da me anni fa, molto più elaborato e che dice le stesse cose ma che non è stato letto.
Perché il cattivo ora dovrei essere io?
Ah scritta prima della IA e quindi a mantella, disegni con la stilografica compresi
Interessante che Claude l’abbia scritto quasi tutto in autonomia. Oltre al prompt immagino ci fosse però un bel po’ di contesto aggiuntivo, perché sia lo stile, sia la “linea editoriale” sembrano proprio le sue.
Sul contento concordo, il problema che vedo è proprio che spesso la persona nel ruolo del CIO non ha il profilo giusto per porre quella domanda. Il CFO l’ha cercato e assunto per mettere ordine, non per innovare e quindi non ha cercato una persona che sa innovare. Dovrebbero andare a pescare dal mondo delle software product companies, ma in EU sono molto più rare che altrove. Buona Domenica!
Cosa intendi per contesto? Ho semplicemente detto di scriverlo. E non l'ho fatto da Cowork ma dalla chat, quindi non poteva accedere ai miei file.
L'unica cosa che ha usato, credo, è la skill di scrittura, che indica il mio stile di scrittura, ma non il contenuto che doveva dire.
Sono ancora più stupito, pensavo l’avesse lanciato da Cowork con accesso ai suoi file come contesto.
Solo con la skill di scrittura ha ottenuto un risultato davvero ottimo.