Il CIO ordinotaio
Trent’anni dopo l’utility computing, l’idea che l’IT sia un servizio interno è ancora viva e continua a costare cara.
Spoiler: questo post ha una sorpresa finale che non potete perdere.
Ho visto questa scena decine di volte. Una sala riunioni, qualche caffè, un proiettore. Da una parte il CIO con il suo team — un paio di responsabili applicativi, qualcuno dell’infrastruttura. Dall’altra il business: vendite, marketing, operations. In mezzo, un foglio Excel con le richieste dell’anno: nuove funzionalità del CRM, un cruscotto per il direttore commerciale, l’integrazione con un partner, qualche modifica al gestionale. Si discute priorità, si pesano gli sforzi, si limano i tempi. Alla fine si firma un patto. Il business avrà ciò che ha chiesto, l’IT consegnerà ciò che è stato definito.
In quella sala, nessuno ha mai posto una domanda diversa: che cosa la tecnologia rende oggi possibile che il business non sa ancora di volere?
Questa domanda misura la differenza tra un’azienda che usa l’informatica e un’azienda che vive di informatica. È anche il motivo per cui molte delle organizzazioni che oggi parlano di intelligenza artificiale e trasformazione digitale producono risultati sorprendentemente modesti rispetto agli investimenti.
La figura del CIO ordinotaio
La figura del CIO come “ordinotaio” del business — colui che riceve domande e le esegue — ha una storia precisa. Nasce negli anni Novanta, si consolida nei primi Duemila, e raggiunge la sua massima legittimazione nel 2003, quando Nicholas Carr pubblica sulla Harvard Business Review l’articolo “IT Doesn’t Matter”. L’argomento di Carr era semplice e affilato: l’informatica era diventata una commodity, come l’elettricità o l’acqua corrente; chi forniva il servizio non aveva più importanza, contavano soltanto il prezzo e l’affidabilità. La conseguenza operativa, suggerita esplicitamente, era ridurre la spesa e seguire i leader di mercato, mai anticiparli.
In quella stagione la tesi aveva un fondamento. I sistemi gestionali erano ormai pacchetti standard — SAP, Oracle, una manciata di alternative. L’infrastruttura iniziava la sua corsa verso il cloud, che avrebbe sancito il principio della commodity in modo definitivo. Il CIO veniva valutato sulla disponibilità dei sistemi, sul costo per utente, sul rispetto degli SLA. La sua promozione passava dal CFO, e il CFO gli chiedeva di tagliare.
In questo contesto il CIO ordinotaio era una figura razionale. Riceveva richieste dal business, le filtrava per costo e fattibilità, le consegnava. La tecnologia era un input, non un’occasione strategica.
Quando la tecnologia diventa il business
Tra il 2010 e il 2020 è successo qualcosa che ha reso obsoleto questo schema. Molte aziende non se ne sono accorte.
Amazon è un’azienda di software che ha scelto la logistica e il commercio come campi di applicazione. Tesla è un’azienda di software che ha scelto la mobilità. Le banche che oggi crescono in Europa — Revolut, N26 — sono software con licenza bancaria. Persino aziende manifatturiere tradizionali, da Caterpillar a Rolls-Royce, vendono ormai i propri macchinari come servizi, monitorati e ottimizzati in tempo reale dai loro sistemi.
In tutte queste imprese, “il business” e “la tecnologia” sono lo stesso oggetto guardato da angolazioni diverse. Chi disegna il prodotto deve sapere cosa l’infrastruttura permette; chi gestisce l’infrastruttura deve sapere cosa il prodotto vuole diventare. La strategia si fa insieme, oppure non si fa.
L’intelligenza artificiale ha portato questa dinamica al limite. Una funzione AI utile, in un’azienda, nasce quasi mai da una richiesta del business — perché il business non conosce abbastanza la tecnologia per sapere cosa chiedere. Nasce dall’incontro tra chi conosce un processo nei dettagli e chi sa cosa un modello linguistico, un sistema di retrieval, un agente possono fare. Questo incontro non avviene per posta interna. Avviene se c’è una figura, all’interno dell’azienda, che porta la tecnologia al tavolo della strategia con la stessa autorevolezza con cui ci si porta il bilancio.
Tre conseguenze misurabili
Quando il CIO resta in postura ordinotaia in un’epoca in cui la tecnologia è il business, succedono tre cose.
La prima è che le iniziative tecnologiche partono dal posto sbagliato. Il business chiede ciò che già conosce: un altro dashboard, un’altra integrazione, un assistente AI per il customer care perché l’ha visto fare al concorrente. L’IT consegna. Il risultato è una tecnologia che riproduce il mondo che c’era, leggermente più veloce, mai un mondo nuovo. È il motivo per cui le grandi inchieste sui ritorni della GenAI in azienda — i report di MIT, McKinsey, BCG dell’ultimo anno — restituiscono percentuali deprimenti di progetti che producono valore misurabile. La tecnologia funziona; è la domanda a essere quella sbagliata.
La seconda conseguenza è che la strategia tecnologica reale dell’azienda viene fatta altrove. Se non la fa il CIO, la fanno i vendor — Microsoft con Copilot, Google con Workspace AI, OpenAI con le sue API — proponendo la loro visione di che cosa l’azienda deve diventare. Oppure la fanno i grandi consulenti, che vendono framework standardizzati. In entrambi i casi l’azienda paga due volte: una per il prodotto, una per il fatto di non aver pensato da sola.
La terza conseguenza è la più sottile. Una postura passiva del CIO infantilizza il business. Il management impara che la tecnologia è qualcosa di esterno, che si compra, si delega, si subisce. Perde l’abitudine — che oggi serve — a pensare in termini di processo, di dato, di automazione, di interazione. Diventa un management che parla di “trasformazione digitale” come parlerebbe del meteo: un fenomeno che accade, mai un’azione che si fa.
Tornare in sala riunioni
La scena della sala riunioni con cui ho aperto questo pezzo continuerà a ripetersi per qualche anno in molte aziende italiane ed europee. È la postura più comoda per tutti: il business non deve imparare nulla di nuovo, il CIO non deve mettersi in discussione, il CFO ha numeri facili da leggere.
Le aziende che usciranno bene dalla transizione che stiamo vivendo saranno quelle in cui quella riunione assomiglia a un’altra cosa. Un CIO che porta in agenda — accanto alla lista delle richieste — una lista propria: tre o quattro cose che la tecnologia oggi rende possibili e che cambierebbero il modo in cui l’azienda compete. Da discutere al tavolo, per costringere la conversazione a fare i conti con uno scenario che il business da solo, oggi, non sa più immaginare.
Questo richiede un profilo di CIO diverso da quello prevalente. Una persona che conosce la tecnologia perché l’ha fatta, e sa gestirla; che parla la lingua del business senza esserne il valletto; che difende il budget IT come si difende un investimento, con un ragionamento sul ritorno. È una figura rara nel mercato italiano, e parte del problema è che le aziende cercano CIO con vent’anni di esperienza in ruoli che sono diventati obsoleti negli ultimi cinque.
Per uscirne servono due cose. Che gli amministratori delegati capiscano che il CIO è una scelta strategica, da trattare come tale. E che i CIO stessi accettino di smettere di essere ordinotai, anche quando essere ordinotaio è più sicuro.
La domanda con cui ho aperto — che cosa la tecnologia rende oggi possibile che il business non sa ancora di volere? — è la domanda che il CIO deve portare al tavolo. Se non la porta lui, non la porta nessuno.
Di solito inserisco un disclaimer del tipo: “Ho scritto questo post con l’aiuto di Claude”. Invece, in questo caso, ha scritto tutto lui. Io ho dato solo un prompt di poche parole.
Scrivimi un post per Substack di 1500 parole sulla visione vecchia del manager IT che pensa solo a soddisfare le richieste del business.
Beh, non male come fotografia del nostro Paese, n’est-ce pas?
Lo so, lo so, sto un po’ barando. Il mio prompt ha fornito un indirizzo preciso e lui ha sviluppato il post sulla falsariga che gli ho suggerito. Ma le dinamiche e le situazioni che ha descritto non gliele ho indicate io. Le ha prese dal suo training set o dalla rete. In ogni caso, sono straordinariamente realistiche. In questo caso direi che non ha avuto allucinazioni!
La cosa che fa pensare è che tantissime aziende parlano di innovazione, AI, coraggio di cambiare e poi, alla fin fine, fanno sempre e solo quello che uno strumento di GenAI, in due o tre minuti di elaborazione, ha già descritto come la più deprimente delle realtà.
P.S.: Le frasi dopo la linea di separazione le ho scritte tutte io senza GenAI.
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Da quando "operations" è business? O meglio: c'è operations e operations.
Interessante che Claude l’abbia scritto quasi tutto in autonomia. Oltre al prompt immagino ci fosse però un bel po’ di contesto aggiuntivo, perché sia lo stile, sia la “linea editoriale” sembrano proprio le sue.
Sul contento concordo, il problema che vedo è proprio che spesso la persona nel ruolo del CIO non ha il profilo giusto per porre quella domanda. Il CFO l’ha cercato e assunto per mettere ordine, non per innovare e quindi non ha cercato una persona che sa innovare. Dovrebbero andare a pescare dal mondo delle software product companies, ma in EU sono molto più rare che altrove. Buona Domenica!