Ci piaceva il remote work. Poi abbiamo guardato i dati.
L’ufficio era un’infrastruttura sociale di grande importanza per la salute mentale delle persone. Il lavoro da remoto l’ha indebolita profondamente.
Nel 2000, Robert Putnam pubblicò Bowling Alone. Il titolo è una metafora del declino dell’associazionismo americano: sempre più americani che un tempo giocavano in lega ora vanno a bowling da soli. La tesi del libro, all’epoca trattata con un misto di rispetto e fastidio, era che il capitale sociale americano si stava dissolvendo: meno parrocchie, meno leghe sportive amatoriali, meno associazioni di quartiere, meno cene tra vicini. Putnam mostrava i dati e questi parlavano di un Paese che, pur restando densamente popolato, si stava isolando. Il libro divenne un classico minore, citato da chi volesse fare riferimento al declino della vita sociale; molti commentatori lo liquidarono come nostalgico e qualcuno arrivò a chiamarlo declinista.
Nel quadro di Putnam il lavoro non era nella lista delle attività umane erose. La vita sociale in ufficio era l’ambito che le persone sperimentavano cinque giorni su sette, in cui trascorrevano otto-dieci ore al giorno, in cui imparavano un mestiere e stringevano relazioni che spesso superavano la durata del loro impiego. Ricordate il film 9 to 5 con Dolly Parton, Lily Tomlin e Jane Fonda?
Ventisei anni dopo, il 17 giugno 2026, Emma Harrington e Natalia Emanuel hanno firmato sul New York Times un guest essay che chiude così: “Twenty-six years after Robert Putnam warned that Americans were bowling alone, many of us are now typing alone.”
Typing alone.
La frase riconosce, da parte di due economiste del lavoro, che l’erosione descritta da Putnam si è manifestata anche nell’ultimo ambito in cui la cultura del tardo Novecento aveva dato per scontato che il legame sociale si formasse da sé.
Cosa dicono i dati
Harrington ed Emanuel, insieme ad Amanda Pallais, hanno appena pubblicato su Science uno studio basato su sondaggi condotti su oltre mezzo milione di lavoratori americani tra il 2011 e il 2024. Confrontano due popolazioni: chi svolge un lavoro tecnicamente svolgibile da remoto e chi svolge un lavoro che richiede la presenza fisica. Il primo gruppo, dal 2019 al 2024, ha triplicato il numero di giornate lavorate da casa. Le sue giornate sono diventate più solitarie: oggi l’84% dei remote worker trascorre l’intera giornata di lavoro da solo. Oltre la metà si sente meno connessa ai propri colleghi. Chi vive da solo ha visto il proprio benessere mentale calare del 20%, mentre per chi vive con un partner o con figli la salute mentale è rimasta sostanzialmente stabile. Il distress dei lavoratori in mansioni svolgibili da remoto è cresciuto del 7% rispetto al gruppo di controllo e tale incremento spiega circa un terzo dell'aumento dal 2011 al 2024 del distress mentale tra i lavoratori americani.
Le autrici escludono le spiegazioni alternative. L’effetto inizia nel 2020 e non si attenua, il che rende implausibili la paura dell’AI, la coda della crisi finanziaria e le tensioni geopolitiche. Resta il remote work che ha rimosso, per decine di milioni di persone, l’esposizione quotidiana al contatto umano.
Cosa abbiamo demolito senza chiamarlo per nome
Il dato che mi ha colpito di più nel pezzo riguarda la sociologia, non la salute mentale. Citando la ricerca del Survey Center on American Life, Harrington ed Emanuel ricordano che l’ufficio è il luogo numero uno in cui gli adulti americani stringono nuove amicizie. Il sondaggio colloca l’ufficio davanti alla scuola, alle amicizie già esistenti, al vicinato, alla parrocchia, ai club e alle organizzazioni. Nessuno aveva progettato l’ufficio per quella funzione: è successo, di fatto, come sottoprodotto della convivenza forzata per otto ore al giorno. Per molti adulti, l’ufficio è lo spazio della vita in cui il legame si forma per default, senza doverlo decidere, organizzare, calendarizzare. La socialità per appuntamento raggiunge una quota ristretta: la socialità ambientale, quella che capita perché si è nello stesso posto a fare la stessa cosa, scala da sola.
Spostare il lavoro a casa non è stato solo un cambio di geografia delle riunioni: ha causato la dismissione silenziosa di un'infrastruttura sociale che nessuno chiamava con quel nome. Le aziende non sapevano di averla, i lavoratori non sapevano di goderne, i sindacati non l’avevano mai negoziata. Quando l’abbiamo smontata, a partire dal marzo 2020, non lo sapevamo. E per gli anni successivi abbiamo discusso di “lavoro agile”, di “diritto alla disconnessione”, di “produttività ibrida”, senza renderci conto che la voce che stava sparendo dal bilancio era un’altra: il capitale relazionale che il lavoro produceva come sottoprodotto.
In questa storia, anch’io devo fare un po’ di esame di coscienza. Quando ho riguardato il mio archivio per scrivere queste righe, ho trovato tre vecchi post su Medium. Nel novembre 2011 segnalavo con entusiasmo i primi risultati dello studio di Stanford sul telecommuting di Nicholas Bloom (il paper completo sarebbe arrivato nel 2013), intitolato “Finally, a Proper Study to Scientifically Show Telecommuting is More Productive”. Già allora nella citazione che riportavo dal pezzo originale, c’era un dettaglio che è opportuno ricordare: alcuni dipendenti di un’agenzia di viaggi cinese avevano rifiutato di passare al telelavoro perché apprezzavano il tempo trascorso a socializzare con i colleghi. Lo riportai come una nota di colore. Avevo il segnale davanti e non l’ho visto. Pochi mesi dopo, nel marzo 2012, segnalavo, con tono neutro-positivo, un sondaggio Wrike (di fine 2011) che indicava che l'83% dei lavoratori già lavorava da remoto almeno qualche ora a settimana. Ancora prima, nel 2007, avevo scritto un breve post intitolato Vorrei vedere come fanno i conti: dubitavo dei numeri sui risparmi di CO₂ attribuiti al telelavoro, ma non avevo pensato di chiedermi che cosa il telelavoro sottraesse. Allora nessuno se lo chiedeva, me incluso. Per quindici anni, quei segnali sono rimasti in archivio, mentre lo studio su Science di giugno 2026 li esplicita e li rende visibili.
E poi è arrivato il COVID. In Cefriel, quando l’emergenza si è conclusa, abbiamo definito una policy di smart working che riconosceva la centralità delle giornate in presenza: un modello di collaborazione, non un’autorizzazione permanente al lavoro da remoto. Era la direzione giusta, ma ho sbagliato a non aumentare la percentuale di giornate in ufficio una volta superato il momento critico: ciò che lo studio su Science misura oggi, all’epoca lo intuivo ma non ebbi il coraggio di concretizzarlo fino in fondo.
Nota: non lavoro più in Cefriel e al momento non so quali siano le policy su questo tema.
Perché non basta tornare indietro né bastano i rituali
Le autrici del pezzo NYT propongono una via d'uscita “soft”: ripristinare le interazioni informali e incidentali che il remote work ha eliminato, ridisegnare gli ambienti per favorire gli incontri spontanei, riconoscere il valore del “lavoro di connessione” negli incentivi aziendali. Sono interventi che hanno senso. Ma sono correttivi, non strutturali. E sono fragili per tre ragioni.
La prima: il prepandemia non era un paradiso e neanche oggi lo sarebbe. L’ufficio, dalle 9 alle 18, cinque giorni su cinque, insieme al tempo di viaggio, assorbe una parte significativa della nostra vita che non possiamo dedicare alla famiglia, agli amici, agli impegni personali. Il remote work libera ore di viaggio che alcune persone reinvestono in famiglia, hobby, relazioni fuori dal lavoro. Il bilancio aggregato resta però negativo e ricade soprattutto su chi vive da solo, chi non reinveste quelle ore in legami significativi. Il fatto che al modello prepandemia sia subentrato qualcosa di peggio non lo trasforma retroattivamente in un punto di equilibrio. Non c’è un 2019 a cui tornare con serenità.
La seconda: le pezze non scalano. Coffee chat, weekly one-on-one, sessioni di “team building” definiscono i momenti di vita sociale come un opt-in nell’organizzazione del lavoro, mentre nell’epoca dell’ufficio erano un opt-out. È una differenza decisiva. Quando una pratica è di default (cioè succede a tutti, sempre), funziona. Quando è opt-in (succede a chi se la ricorda, ha tempo e non ha già altri impegni), avviene nel 15-20% dei casi e poi scompare.
La terza: il danno misurato è troppo grande. Chi vive da solo perde un quinto del proprio benessere mentale. Non lo si risolve con qualche coffee chat settimanale.
Abbiamo riprogettato il lavoro come produzione individuale, coordinata digitalmente, il modello del freelance, scalato all’organizzazione. Come tutti i modelli che ottimizzano una variabile (l’autonomia produttiva), ha distrutto ciò che non misurava: il capitale relazionale.
Cosa significa per noi
Lo studio è americano, ma la dinamica descritta ha valenza generale. In Italia, tutto questo ci riguarda direttamente. Sulla carta, lo smart working italiano (L. 81/2017) è più ampio del remote work americano: autonomia, gestione per obiettivi, flessibilità di tempi e luoghi. Nella pratica, però, in molte organizzazioni si è ridotto a “lavorare da casa”, cioè a lavorare da remoto. Quando lo smart working scivola verso il remote-by-default, lo studio di Harrington, Emanuel e Pallais parla anche di noi. Non perché il nostro lavoro sia diverso, ma perché stiamo replicando le stesse scelte senza nemmeno il dibattito che le accompagna negli Stati Uniti.
La pubblica amministrazione è entrata nello smart working di massa nel marzo 2020 e da allora discute quasi soltanto della percentuale di giorni lavorati da casa, riducendo di fatto al remote work ciò che la legge aveva pensato come modello più ampio. Quasi nessuno discute la funzione relazionale del servizio pubblico, che è in larga parte un mestiere di mediazione tra cittadino e Stato e che richiede presenza non tanto fisica al cittadino quanto fisica tra colleghi che imparano quel mestiere guardandolo fare. L’università italiana è uscita dall’online del COVID senza ricostruire i meccanismi informali di formazione dell’identità accademica: la chiacchiera in dipartimento, il corridoio prima del seminario, la birra dopo. Sono pratiche che i senior ricordano e che i nuovi arrivati non hanno mai vissuto o solo marginalmente. Stiamo formando una generazione di ricercatori che non ha vissuto appieno il proprio lavoro come parte di una comunità. La consulenza, infine, ha fatto dell’ibrido la sua forma definitiva. “Ibrido” che, nella maggior parte dei casi, è remote-by-default mascherato da smart working, più qualche giornata dal cliente. Il mestiere del consulente è, prima di tutto, un mestiere di relazione, interna all’azienda, prima ancora che verso il committente. Smontare queste dinamiche è una perdita di capitale sociale che vedremo solo tra cinque o dieci anni, quando i senior di oggi cominceranno a uscire e coloro che li hanno sostituiti si scopriranno a corto di qualcosa che non hanno mai vissuto né sviluppato.
Adesso tocca a noi
Putnam aveva mostrato un’erosione che la cultura del suo tempo aveva faticato a leggere. Harrington, Emanuel e Pallais documentano una versione più dura della stessa storia. Da qui non si esce con un coffee chat settimanale, né con un nostalgico ritorno alle 9-18 di prima. Si esce riconoscendo che certi legami, quelli che tengono insieme una società, una professione, una vita, non si formano da soli nei modelli organizzativi costruiti negli ultimi cinque anni: vanno progettati e ripensati rimettendo al centro l’incontro e la vita in comune. Servono scelte aziendali, contrattuali e individuali che oggi quasi nessuno fa. Per anni l'ufficio produceva quelle dinamiche come sottoprodotto della giornata lavorativa, senza che nessuno dovesse occuparsene esplicitamente. Ora che non si producono più nella stessa forma, vanno costruite deliberatamente. Sono decisioni sui tempi e i modi del lavoro che, prese nel loro complesso, determinano se la prossima generazione vedrà la propria professione come un’esperienza di comunità o come una somma di contratti e dinamiche individuali.
Come al solito, Madame Realtà ci mette di fronte alle nostre responsabilità e al bisogno di scegliere.
Questo post è stato scritto con l’assistenza di Claude. Le idee, le posizioni e il ragionamento sono miei.
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Io dentro queste analisi però leggo che sembra che si valorizzino le relazioni imposte: perché quelle delle ore in ufficio sono le relazioni necessarie, quelle dovute, quelle leggere. Alcune, solo poche, entrano nella dimensione delle relazioni realmente scelte che portano un vero beneficio e una reale differenza tra quando ci sono e quando non ci sono.
Non sono come le amicizie profonde, quelle scelte, quelle che "fanno davvero bene" (per entrare nel benessere mentale). Tamponano certamente la solitudine, questo è evidente ed è anche assolutamente importante, per carità, nessuno nega il "piuttosto che niente, meglio piuttosto".
Ma probabilmente, il problema vero è aver costruito un mondo, precedente allo smartworking, che ha impedito di poter mantenere e coltivare le relazioni solide, o di costruirne di nuove. Proprio perché il tempo in ufficio, quello di viaggio, la stanchezza che ne deriva, gli orari rigidi hanno inciso negativamente su quelle relazioni, lasciando a quelle con i colleghi un ruolo che normalmente non avrebbero avuto. Perché nel tempo a disposizione quelle in orario di lavoro erano le uniche realmente sostenibili, che si potevano coltivare con una certa costanza. Per forza, per le altre non c'è tempo.
Personalmente, al contrario di quanto emerge, lo smartworking mi ha permesso di fare cose prima impensabili (e tuttora impensabili nei giorni in cui devo andare in ufficio): incontrare e conoscere i genitori degli amici dei miei bambini all'uscita da scuola, al parchetto dopo il post scuola, mangiare una pizza insieme, accompagnarli agli allenamenti e stare in quei contesti e conoscere altre persone che li frequentano. Ma non solo relazioni legate ai figli (che, come si dice nell'articolo, sono più semplici). Ma anche essere meno stanca per poter coltivare passioni personali che hanno consolidato relazioni già esistenti e permesso di crearne di nuove, basate su interessi comuni, argomenti.
Andando in ufficio si incontrano più persone (a livello quantitativo)? Sì, lavorando in aziende di 50/100/200/300 dipendenti è ovvio. Ma quante di queste relazioni nutrono davvero e quante sono solo contatti?
Come sempre, i numeri, rischiano di restare in superficie e quelli che riguardano il benessere mentale hanno molte altre concause.
In sostanza, per molti lo smartworking ha liberato proprio quel tempo necessario per recuperare e rafforzare le relazioni che erano state sacrificate per la necessità di dover andare in ufficio.
Dopo anni da freelance, in solitudine, questo mese insieme ad altri freelance abbiamo deciso di prendere un ufficio insieme. Non per fare rete, perché quella l'avevamo già creata, ma proprio per avere uno spazio in comune dove incontrarsi, aiutarsi, condividere esperienze professionali per poter crescere, organizzare piccoli workshop e, sopratutto, creare nuovi legami. Sicuramente il nostro è un lavoro particolare (siamo tutti operatori della post-produzione video) e il remote working, specialmente dal 2020 in poi, ha evidenziato uno dei suoi limiti più grossi: ha praticamente distrutto la possibilità di creare quei legami regista- montatore o colorist-direttore della fotografia alla base del nostro lavoro. Prima, avere accanto a te, fisicamente, la persona che aveva dato corpo al commercial/film/cortometraggio ti dava la possibilità di conoscerla, conoscere i suoi riferimenti in fatto di musica, film, arte. Questo si traslava poi nel lavoro che stavi facendo,.