A che serve un prodotto?
Siamo vittime della sindrome del nuovo e del curioso, e dimentichiamo che per aver successo un prodotto deve avere uno scopo, indirizzare un job-to-be-done, direbbe Clayton Christensen.
Perché certi prodotti o servizi hanno successo e altri, che sulla carta parrebbero molto innovativi, invece falliscono miseramente? Sono molti i fattori che incidono sul loro successo, ma qui vorrei discuterne uno che ritengo particolarmente importante.
Quando compriamo un prodotto o fruiamo di un servizio, lo facciamo perché vogliamo che ci aiuti a completare un compito o a soddisfare un bisogno. Andiamo al ristorante per mangiare, stare in compagnia, provare nuovi piatti o goderci ancora una volta i nostri piatti preferiti. Acquistiamo una macchina di lusso per far emergere il nostro livello sociale. Nel caso in cui si tratti di un’auto supersportiva, l’obiettivo sarà provare emozioni particolari. Per altri, acquistare un’auto di lusso è un investimento in un bene che nel tempo acquista (o non perde) valore. Un furgone, ovviamente, svolge un ruolo di supporto insostituibile per l’artigiano o l’operaio specializzato, in quanto consente di portare con sé tutto ciò che serve per svolgere il proprio lavoro. Anche un’opera d’arte svolge un compito, ha una funzione: promuovere il bello, custodire i tratti culturali di una società o, ancora una volta, effettuare un investimento sicuro.
Ogni prodotto o servizio svolge un ruolo, un compito, una funzione d’uso.
Per descrivere questo concetto, Clayton Christensen ha coniato un’espressione che ha fatto scuola: job-to-be-done. L’autore spiega benissimo questa idea applicandola al milkshake, una bevanda venduta in molte catene e negozi, soprattutto negli USA: un milkshake serve a tenere compagnia ad un guidatore quando va in auto al lavoro. Ascoltate come Christensen lo spiega in questo illuminante intervento.
Molte volte, specialmente noi tecnologi, ci innamoriamo della tecnologia, del prodotto, del servizio e non riflettiamo sul suo ruolo per l’utente né sul perché dovrebbe acquistarlo.
L’osservazione centrale di Christensen è molto semplice: non guardare “semplicemente” all’utente o al cliente, bensì al compito che deve svolgere.
Per spiegare questo concetto, uso un esempio un po’ elitario che però credo lo illustri bene. Una persona acquista una Lamborghini Huracán per le prestazioni, il prestigio e, in generale, l’emozione che procura. Il job-to-be-done è legato allo status e all’emozione. Ma se quella persona deve andare a fare la spesa o a fare un viaggio di parecchi giorni o può permettersi di usare una macchina di lusso per il commuting quotidiano verso l’ufficio, probabilmente sceglierà un’auto diversa. Magari è un’altra Lamborghini, come l’Urus, ma è meno probabile che usi la Huracán. Huracán e Urus sono due auto per lo stesso cliente, ma svolgono due job diversi: emozione e dimostrazione di status piuttosto che comodità e sportività nelle attività quotidiane o in viaggio.
Per creare prodotti di successo è vitale capire quale sia il job-to-be-done.
Perché, come dice Christensen,
dovrei “assumere” (“hire”) quel prodotto o quel servizio?
Io comprai il primo Apple Watch per provarlo, come appassionato dei prodotti Apple, non per un bisogno ben definito. In un primo momento ho pensato che potesse essere un sostituto o un’alternativa all’iphone, soprattutto quando sono in movimento. Immaginavo che, essendoci anche le versioni per Apple Watch delle app che usavo sull’iPhone, avrei potuto fare tutto “dal polso”. Non è così: non sono mai riuscito a fare sull’Apple Watch ciò che faccio sull’iPhone.
Col tempo, invece, ho visto che l’Apple Watch svolge alcune funzioni specifiche:
Mi rilancia notifiche che magari non vedo o non sento perché l’iPhone è lontano.
Posso rispondere alle chiamate anche quando non ho con me l’iPhone, per esempio perché sto facendo sport o perché il cellulare è in borsa e non ho tempo o modo di tirarlo fuori.
A volte lo uso per pagare, soprattutto quando sono in giro e ho il cellulare in una tasca o in borsa.
Ma la vera grande funzione d’uso dell’Apple Watch emerge se si guarda come viene promosso in primo luogo sul sito stesso di Apple: sport e salute. È un dispositivo che ci accompagna quando corriamo, nuotiamo, andiamo in montagna a fare trekking, facciamo immersioni. Ci monitora il battito cardiaco, la qualità del sonno e l’ossigenazione del sangue. Può vedere quanto abbiamo camminato e se abbiamo consumato un numero sufficiente di calorie. Ecco la sua funzione d’uso, il suo job-to-be-done: aiutarci a restare in salute.
Di certo, la funzione d’uso, il job-to-be-done, di un Apple Watch non è vedere l’ora: per quello mi basta lo smartphone. Non è un caso che, con l’avvento dei cellulari e degli smartphone, la vendita di orologi tradizionali non di lusso è diminuita. Perché, invece, continuiamo a comprare Rolex e IWC? Perché il loro job-to-be-done non è mostrare l’ora, ma essere uno status symbol, un indicatore di personalità.
Questo è un recente articolo che descrive queste tendenze.
Quando valutiamo il potenziale di un prodotto, non possiamo limitarci a verificare se, tecnicamente, presenti caratteristiche interessanti. Vision Pro ha features fantastiche, ma qual è la sua funzione d’uso? Perché devo indossare quell’oggetto pesante e ingombrante? Per lavoro d’ufficio? Non credo proprio. Magari è appetibile per lo svago, il gioco o attività molto specialistiche. Per esempio, la realtà aumentata può essere utile per attività di manutenzione o per il training on the job in impianti e ambienti complessi. Oppure, come fanno alcune case automobilistiche, come interfaccia a un configuratore avanzato.
Per questo specifico caso d’uso, job-to-be-done, ho chiesto a Perplexity di farmi degli esempi e questo è il risultato:
Audi: configuratore digitale ad alta immersione in showroom, con visore VR per esplorare i colori, gli allestimenti e gli accessori in ambienti diversi.
Mercedes‑Benz: app di realtà aumentata (Mercedes cAR) e esperienze VR per visualizzare il veicolo configurato in 3D, anche in concessionaria.
Nissan: esperienza VR per configurare la Nissan Leaf (colori, varianti) presso lo spazio Nissan Crossing a Ginza.
Mazda: configuratore VR in concessionaria e in pop‑up store per vedere varianti che non sono fisicamente presenti, con vista realistica di esterni e interni.
MG Motor: usa la piattaforma XR di Metadome con esperienze VR in concessionaria per esplorare versioni, colori e feature non disponibili.
Ma quanti sono, in questo caso, i potenziali acquirenti? I proprietari di concessionarie non costituiscono certo un mercato di massa. Perché i Vision Pro (o altre tecnologie di quella categoria) dovrebbero essere di interesse per altri tipi di scenario/clienti? Notate che non mi interessa discutere quali siano tutti gli scenari in cui ha senso e dà vantaggio usare Vision Pro: voglio solo dire che il successo del prodotto dipende dall’esistenza e dalla dimensione di questi casi d’uso, dalla loro significatività per l’utente. Sono veramente utili? Mi danno un vantaggio? Ciò che ottengo giustifica la spesa? Esiste quindi un driver per il loro acquisto?
Ogni qual volta vediamo l’annuncio di una nuova tecnologia o di un nuovo prodotto/servizio, dovremmo chiederci perché dovremmo usarli, quale sia il vantaggio, non teorico né ipotetico, ma concreto, nell’esperienza e nel vissuto quotidiano. Temi sui quali dovremmo riflettere di più, invece di annegare in slogan e in vuote promozioni dell’ultima “novità” che cattura l’immaginazione delle persone.