Chi crea, chi estrae, chi distrugge
Il management come atto di costruzione — o di demolizione.
In The Seven Lamps of Architecture, John Ruskin scrisse una frase che non è invecchiata:
When we build, let us think that we build forever. Let it not be for present delight, nor present use alone; let it be such work as our descendants will thank us for.
Qualche giorno fa ho letto un articolo di James Lucas che parte da questa citazione per ragionare sull’architettura romana.
La tesi è semplice e diretta: ciò che una civiltà costruisce è la cosa più onesta che abbia mai detto su se stessa. I Romani costruivano pensando all’eternità — non per retorica, ma per scelta tecnica e filosofica. Il calcestruzzo del Pantheon contiene piccoli depositi di calce viva che, quando si forma una crepa, vengono fratturati da essa: l’acqua che penetra reagisce con i frammenti esposti, creando una soluzione ricca di calcio che si ricristallizza sigillando la frattura dall’interno. Il materiale si autoripara. È stato progettato per farlo. Il cemento moderno comincia a degradarsi nel giro di decenni; il calcestruzzo romano diventa più resistente con il tempo.
Lucas chiude con una frase che mi è rimasta in testa: “Meaning, it turns out, is the most durable material of all.”
Ho continuato a pensarci, non in riferimento all’architettura, ma alla nostra vita quotidiana e professionale.
Quello che costruiamo dice chi siamo
Ogni manager lascia qualcosa dietro di sé. Non nel senso celebrativo della legacy — quella parola che si usa nei discorsi di commiato e poi svanisce insieme ai buffet aziendali. Nel senso concreto e materiale: quando esci da un’organizzazione, cos’è rimasto come tuo contributo? Le persone che hai guidato sono più capaci di quando le hai incontrate, o sono esattamente dove le hai lasciate? La struttura che hai gestito funziona meglio di prima o nulla è cambiato o, peggio, si sono fatti passi indietro? I risultati sono solidi o basati su espedienti per nascondere problemi strutturali? Sono domande che raramente ci poniamo esplicitamente. Ma le risposte sono lì, leggibili da chiunque venga dopo di noi, purché sia dotato di senso critico e di onestà intellettuale.
Da anni uso mentalmente una semplice griglia per leggere ciò che i manager lasciano dietro di sé. Uso tre categorie: chi crea valore, chi lo estrae, chi lo distrugge.
Creare valore
Creare valore significa costruire qualcosa che regge e si sviluppa anche dopo di te.
Non è una questione di grandezza. Non si tratta di fondare aziende o di trasformare mercati — anche se può includere entrambe le attività. Si tratta di un orientamento verso il tempo lungo, verso ciò che continua quando non ci sei più. È quello che Simon Sinek chiama “gioco infinito” — non ottimizzare per vincere la partita in corso, ma costruire le condizioni perché il gioco possa continuare, anche senza di te, anche dopo di te. Un manager che crea valore lascia un’organizzazione più robusta rispetto a quella che ha ereditato. Lascia persone cresciute, capaci di fare cose che prima non sapevano fare. Lascia processi che funzionano anche sotto pressione. Lascia una cultura che sa autoripararsi — come il calcestruzzo romano — senza bisogno di interventi continui dall’alto.
Questo tipo di costruzione è quasi sempre invisibile nel suo accadere. Non genera titoli, non produce annunci, non si misura in trimestri. Si vede solo retrospettivamente, quando chi viene dopo trova qualcosa di solido su cui appoggiarsi — o, al contrario, trova macerie e si chiede come sia stato possibile giungere a quella situazione.
Chi crea valore non è un eroe o un genio, ma semplicemente un professionista serio, testimone di un modo di stare nel ruolo che tiene conto del fatto che esso, prima o poi, avrà un termine.
Estrarre valore
Estrarre valore significa lasciare dietro di te meno di quanto hai trovato.
Estrarre valore — nel senso in cui uso il termine — non è la stessa cosa della giusta remunerazione o della legittima distribuzione delle risorse. È qualcosa di più specifico: usare l’organizzazione come fonte da sfruttare, privilegiando il proprio tornaconto o la propria carriera rispetto alla salute della struttura. È insipienza, a volte. È egoismo, più spesso.
Un segnale di questo atteggiamento è quando una persona vive la permanenza in un ruolo come strumento per il passaggio successivo: la promozione, l’incarico più importante, la prossima opportunità. Invece di svolgere bene il lavoro attuale, sfrutta il ruolo per cercare quello futuro.
Le tracce di questo modo di stare nel ruolo possono essere visibili o invisibili. A volte in modo evidente: risorse finanziarie svuotate, persone chiave che se ne vanno, strutture indebolite. A volte, in modo meno visibile, quello che resta non è rotto, ma è fragile — un’organizzazione che funziona finché qualcosa non la mette alla prova.
Distruggere valore
Distruggere valore significa lasciare macerie invece di fondamenta.
La distruzione di valore viene raramente dalla malevolenza — i casi di frode deliberata esistono, ma costituiscono una categoria a sé. Viene dalla miopia, dall'incapacità di vedere le conseguenze a lungo termine delle proprie scelte, dall'egocentrismo sordo, dall'insipienza, dall'assenza di competenze, dagli incentivi sbagliati, dalla furbizia stupida che mira a risultati a breve con costi trasferiti nel futuro. Viene dall'incapacità di distinguere tra la propria permanenza nel ruolo e la salute dell'organizzazione — una confusione che, se protratta nel tempo, porta le due cose a divergere fino al punto di rottura.
Lucas descrive i costruttori moderni che hanno realizzato edifici brutti e inospitali non perché volessero farlo, ma perché operavano all'interno di un sistema che premiava altro. La bruttezza non era un obiettivo: era una conseguenza. Allo stesso modo, un manager che distrugge valore difficilmente si percepisce come tale. Pensa di essere sotto pressione, costretto dalle circostanze, fedele agli obiettivi assegnatigli.
La domanda che conta
Detto questo, ho una convinzione: il problema principale non è riconoscere il valore del processo di creazione. Tutti lo riconoscono, almeno in astratto. Nei convegni, nei libri di management, nelle interviste ai CEO, il linguaggio della costruzione è onnipresente. Si parla di cultura aziendale, di sviluppo delle persone, di sostenibilità, di impatto di lungo periodo.
Il problema è sviluppare quell’etica del lavoro e quella professionalità per cui alle parole seguono i fatti: “walk your talk”, direbbero gli anglosassoni.
Quando i cicli di valutazione si accorciano, quando la pressione è sul trimestre, quando la carriera avanza più velocemente con risultati visibili nel breve che con investimenti i cui frutti matureranno quando sarai già altrove — costruire richiede una scelta attiva, consapevole e spesso controcorrente.
La maggior parte dei manager non sceglie cinicamente di estrarre né tantomeno di distruggere: si adatta, opera dentro i vincoli che trova, ottimizza per le metriche che vengono misurate, costruisce dove può e lascia andare dove la pressione è troppa. Il risultato, aggregato su molte persone e molte organizzazioni, è un sistema che genera meno di quanto potrebbe — non perché qualcuno abbia deciso che fosse meglio così, ma perché nessuno ha attivamente deciso il contrario.
La domanda che mi sembra utile fare — a se stessi, più che agli altri — non è che tipo di manager sei, ma in quale sistema operi e quanto ne sei consapevole? L'autoconsapevolezza non risolve i vincoli strutturali, ma è il prerequisito per non scambiarli per leggi naturali. Dopo viene la scelta — e quella scelta include anche la responsabilità di mettere in discussione le strutture in cui si opera, non solo di adattarsi ad esse.
Cosa resta
Torno a Ruskin e a Lucas.
“What a civilization builds is the most honest thing it ever says about itself.”
Vale per le civiltà. Vale anche per chi guida un’organizzazione, anche piccola, anche per un periodo limitato. Quello che costruiamo — o non costruiamo — è la cosa più onesta che diciamo su come abbiamo pensato il nostro ruolo, su quale orizzonte temporale abbiamo tenuto in mente, su cosa abbiamo considerato importante quando nessuno ci guardava.
Il Pantheon è ancora in piedi dopo duemila anni. Boston City Hall — inaugurato nel 1969, demolito di fatto nella coscienza collettiva molto prima — è diventato il simbolo di ciò che succede quando si costruisce senza pensare a chi dovrà viverci dentro.
La differenza non era solo nel carattere dei costruttori. Era anche nel sistema che li circondava — nelle aspettative, negli incentivi, nei criteri con cui venivano giudicati. Questo non assolve l'individuo. Ma ricorda che la scelta di costruire bene include anche quella di contribuire a sistemi che rendano possibile farlo.
Quando usciamo da un’organizzazione, lasciamo qualcosa. La domanda non è se lasciamo o meno una traccia — quella è inevitabile. La domanda è di che tipo?
Disclaimer: questo post è stato realizzato con il supporto di Claude.
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