Nel quadro di Putnam il lavoro non era nella lista delle attività umane erose. La vita sociale in ufficio era l’ambito che le persone sperimentavano cinque giorni su sette, in cui trascorrevano otto-dieci ore al giorno, in cui imparavano un mestiere e stringevano relazioni che spesso superavano la durata del loro impiego. Ricordate il film 9 to 5 con Dolly Parton, Lily Tomlin e Jane Fonda?

Ventisei anni dopo, il 17 giugno 2026, Emma Harrington e Natalia Emanuel hanno firmato sul New York Times un guest essay che chiude così: “Twenty-six years after Robert Putnam warned that Americans were bowling alone, many of us are now typing alone.”

La frase riconosce, da parte di due economiste del lavoro, che l’erosione descritta da Putnam si è manifestata anche nell’ultimo ambito in cui la cultura del tardo Novecento aveva dato per scontato che il legame sociale si formasse da sé.

Cosa dicono i dati

Harrington ed Emanuel, insieme ad Amanda Pallais, hanno appena pubblicato su Science uno studio basato su sondaggi condotti su oltre mezzo milione di lavoratori americani tra il 2011 e il 2024. Confrontano due popolazioni: chi svolge un lavoro tecnicamente svolgibile da remoto e chi svolge un lavoro che richiede la presenza fisica. Il primo gruppo, dal 2019 al 2024, ha triplicato il numero di giornate lavorate da casa. Le sue giornate sono diventate più solitarie: oggi l’84% dei remote worker trascorre l’intera giornata di lavoro da solo. Oltre la metà si sente meno connessa ai propri colleghi. Chi vive da solo ha visto il proprio benessere mentale calare del 20%, mentre per chi vive con un partner o con figli la salute mentale è rimasta sostanzialmente stabile. Il distress dei lavoratori in mansioni svolgibili da remoto è cresciuto del 7% rispetto al gruppo di controllo e tale incremento spiega circa un terzo dell'aumento dal 2011 al 2024 del distress mentale tra i lavoratori americani.

Cosa abbiamo demolito senza chiamarlo per nome

Il dato che mi ha colpito di più nel pezzo riguarda la sociologia, non la salute mentale. Citando la ricerca del Survey Center on American Life, Harrington ed Emanuel ricordano che l’ufficio è il luogo numero uno in cui gli adulti americani stringono nuove amicizie. Il sondaggio colloca l’ufficio davanti alla scuola, alle amicizie già esistenti, al vicinato, alla parrocchia, ai club e alle organizzazioni. Nessuno aveva progettato l’ufficio per quella funzione: è successo, di fatto, come sottoprodotto della convivenza forzata per otto ore al giorno. Per molti adulti, l’ufficio è lo spazio della vita in cui il legame si forma per default, senza doverlo decidere, organizzare, calendarizzare. La socialità per appuntamento raggiunge una quota ristretta: la socialità ambientale, quella che capita perché si è nello stesso posto a fare la stessa cosa, scala da sola.

In questa storia, anch’io devo fare un po’ di esame di coscienza. Quando ho riguardato il mio archivio per scrivere queste righe, ho trovato tre vecchi post su Medium. Nel novembre 2011 segnalavo con entusiasmo i primi risultati dello studio di Stanford sul telecommuting di Nicholas Bloom (il paper completo sarebbe arrivato nel 2013), intitolato “Finally, a Proper Study to Scientifically Show Telecommuting is More Productive”. Già allora nella citazione che riportavo dal pezzo originale, c’era un dettaglio che è opportuno ricordare: alcuni dipendenti di un’agenzia di viaggi cinese avevano rifiutato di passare al telelavoro perché apprezzavano il tempo trascorso a socializzare con i colleghi. Lo riportai come una nota di colore. Avevo il segnale davanti e non l’ho visto. Pochi mesi dopo, nel marzo 2012, segnalavo, con tono neutro-positivo, un sondaggio Wrike (di fine 2011) che indicava che l'83% dei lavoratori già lavorava da remoto almeno qualche ora a settimana. Ancora prima, nel 2007, avevo scritto un breve post intitolato Vorrei vedere come fanno i conti: dubitavo dei numeri sui risparmi di CO₂ attribuiti al telelavoro, ma non avevo pensato di chiedermi che cosa il telelavoro sottraesse. Allora nessuno se lo chiedeva, me incluso. Per quindici anni, quei segnali sono rimasti in archivio, mentre lo studio su Science di giugno 2026 li esplicita e li rende visibili.

E poi è arrivato il COVID. In Cefriel, quando l’emergenza si è conclusa, abbiamo definito una policy di smart working che riconosceva la centralità delle giornate in presenza: un modello di collaborazione, non un’autorizzazione permanente al lavoro da remoto. Era la direzione giusta, ma ho sbagliato a non aumentare la percentuale di giornate in ufficio una volta superato il momento critico: ciò che lo studio su Science misura oggi, all’epoca lo intuivo ma non ebbi il coraggio di concretizzarlo fino in fondo.

Nota: non lavoro più in Cefriel e al momento non so quali siano le policy su questo tema.

Perché non basta tornare indietro né bastano i rituali

Le autrici del pezzo NYT propongono una via d'uscita “soft”: ripristinare le interazioni informali e incidentali che il remote work ha eliminato, ridisegnare gli ambienti per favorire gli incontri spontanei, riconoscere il valore del “lavoro di connessione” negli incentivi aziendali. Sono interventi che hanno senso. Ma sono correttivi, non strutturali. E sono fragili per tre ragioni.

La prima: il prepandemia non era un paradiso e neanche oggi lo sarebbe. L’ufficio, dalle 9 alle 18, cinque giorni su cinque, insieme al tempo di viaggio, assorbe una parte significativa della nostra vita che non possiamo dedicare alla famiglia, agli amici, agli impegni personali. Il remote work libera ore di viaggio che alcune persone reinvestono in famiglia, hobby, relazioni fuori dal lavoro. Il bilancio aggregato resta però negativo e ricade soprattutto su chi vive da solo, chi non reinveste quelle ore in legami significativi. Il fatto che al modello prepandemia sia subentrato qualcosa di peggio non lo trasforma retroattivamente in un punto di equilibrio. Non c’è un 2019 a cui tornare con serenità.

La seconda: le pezze non scalano. Coffee chat, weekly one-on-one, sessioni di “team building” definiscono i momenti di vita sociale come un opt-in nell’organizzazione del lavoro, mentre nell’epoca dell’ufficio erano un opt-out. È una differenza decisiva. Quando una pratica è di default (cioè succede a tutti, sempre), funziona. Quando è opt-in (succede a chi se la ricorda, ha tempo e non ha già altri impegni), avviene nel 15-20% dei casi e poi scompare.

La terza: il danno misurato è troppo grande. Chi vive da solo perde un quinto del proprio benessere mentale. Non lo si risolve con qualche coffee chat settimanale.

Cosa significa per noi

Lo studio è americano, ma la dinamica descritta ha valenza generale. In Italia, tutto questo ci riguarda direttamente. Sulla carta, lo smart working italiano (L. 81/2017) è più ampio del remote work americano: autonomia, gestione per obiettivi, flessibilità di tempi e luoghi. Nella pratica, però, in molte organizzazioni si è ridotto a “lavorare da casa”, cioè a lavorare da remoto. Quando lo smart working scivola verso il remote-by-default, lo studio di Harrington, Emanuel e Pallais parla anche di noi. Non perché il nostro lavoro sia diverso, ma perché stiamo replicando le stesse scelte senza nemmeno il dibattito che le accompagna negli Stati Uniti.

La pubblica amministrazione è entrata nello smart working di massa nel marzo 2020 e da allora discute quasi soltanto della percentuale di giorni lavorati da casa, riducendo di fatto al remote work ciò che la legge aveva pensato come modello più ampio. Quasi nessuno discute la funzione relazionale del servizio pubblico, che è in larga parte un mestiere di mediazione tra cittadino e Stato e che richiede presenza non tanto fisica al cittadino quanto fisica tra colleghi che imparano quel mestiere guardandolo fare. L’università italiana è uscita dall’online del COVID senza ricostruire i meccanismi informali di formazione dell’identità accademica: la chiacchiera in dipartimento, il corridoio prima del seminario, la birra dopo. Sono pratiche che i senior ricordano e che i nuovi arrivati non hanno mai vissuto o solo marginalmente. Stiamo formando una generazione di ricercatori che non ha vissuto appieno il proprio lavoro come parte di una comunità. La consulenza, infine, ha fatto dell’ibrido la sua forma definitiva. “Ibrido” che, nella maggior parte dei casi, è remote-by-default mascherato da smart working, più qualche giornata dal cliente. Il mestiere del consulente è, prima di tutto, un mestiere di relazione, interna all’azienda, prima ancora che verso il committente. Smontare queste dinamiche è una perdita di capitale sociale che vedremo solo tra cinque o dieci anni, quando i senior di oggi cominceranno a uscire e coloro che li hanno sostituiti si scopriranno a corto di qualcosa che non hanno mai vissuto né sviluppato.

Adesso tocca a noi

Putnam aveva mostrato un’erosione che la cultura del suo tempo aveva faticato a leggere. Harrington, Emanuel e Pallais documentano una versione più dura della stessa storia. Da qui non si esce con un coffee chat settimanale, né con un nostalgico ritorno alle 9-18 di prima. Si esce riconoscendo che certi legami, quelli che tengono insieme una società, una professione, una vita, non si formano da soli nei modelli organizzativi costruiti negli ultimi cinque anni: vanno progettati e ripensati rimettendo al centro l’incontro e la vita in comune. Servono scelte aziendali, contrattuali e individuali che oggi quasi nessuno fa. Per anni l'ufficio produceva quelle dinamiche come sottoprodotto della giornata lavorativa, senza che nessuno dovesse occuparsene esplicitamente. Ora che non si producono più nella stessa forma, vanno costruite deliberatamente. Sono decisioni sui tempi e i modi del lavoro che, prese nel loro complesso, determinano se la prossima generazione vedrà la propria professione come un’esperienza di comunità o come una somma di contratti e dinamiche individuali.

Come al solito, Madame Realtà ci mette di fronte alle nostre responsabilità e al bisogno di scegliere.

Questo post è stato scritto con l’assistenza di Claude. Le idee, le posizioni e il ragionamento sono miei.

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© 2026 Alfonso Fuggetta & Sonia Montegiove. Salvo diversa indicazione, tutti i contenuti di questa pubblicazione sono protetti da copyright e rilasciati con licenza CC BY-NC-ND 4.0: https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.it

La pressione fiscale italiana del 2025, secondo l’Istat, è pari al 43,1 per cento del PIL. È il valore più alto dal 2014. I dati OCSE Revenue Statistics 2025 la collocano sostanzialmente in linea con i paesi scandinavi: nel 2023 Danimarca 43,4 per cento, Finlandia 42,4 per cento, Norvegia e Svezia 41,4 per cento. A parità di prelievo, però, la qualità dei servizi pubblici percepita dai cittadini italiani è inferiore: scuole, sanità, asili nido, welfare familiare, trasporto pubblico. Il problema fiscale italiano non riguarda il versante delle entrate: è nell’uso che se ne fa.

Eppure, il dibattito di queste settimane ruota tutto attorno a un solo tema: aumentare la spesa pubblica attraverso una nuova imposta sui patrimoni e prelievi sui fantomatici extraprofitti delle imprese.

Le proposte sul tavolo

Tra il novembre 2025 e i primi giorni del giugno 2026 si sono accumulate tre proposte di patrimoniale e due di tassazione degli extraprofitti. La CGIL ha chiesto un contributo di solidarietà dell’1,5 per cento sui patrimoni superiori a due milioni di euro. Giuseppe Conte ha rilanciato la tassazione degli “extraprofitti” di banche, assicurazioni, energia e dei giganti del web. Alleanza Verdi e Sinistra ha proposto una patrimoniale dell’1,3 per cento sui patrimoni superiori a due milioni, in linea con la CGIL. Il comitato “1% equo” ha depositato in Cassazione una legge popolare che, secondo le stime, potrebbe generare fino a 60 miliardi annui da destinare alla sanità, all’istruzione e alla riduzione dell’Irpef. Sul fronte opposto, l’8 novembre 2025 Giorgia Meloni ha ribadito su X che “con la destra al governo” misure del genere “non vedranno mai la luce”. Lo stesso governo, però, ha riaperto il dossier in una versione settoriale: il 5 giugno 2026 il vicepremier Matteo Salvini ha chiesto alle banche un “contributo straordinario alla crescita economica del Paese”, citando i 20 miliardi di utili previsti nel 2026 da Unicredit e Intesa Sanpaolo.

Né le proposte né la loro negazione si misurano con il tema della qualità della spesa. Su lavoce.info, Bisin e Cremonini hanno analizzato di recente gli effetti di una patrimoniale sul PIL, sulla crescita e sulle reazioni dei contribuenti. Quel piano di analisi rimane essenziale. Ma è ortogonale a tre domande che dovrebbero precedere qualunque proposta di nuovo prelievo: per cosa servono i soldi, come sono stati spesi quelli già incassati, e come verrà gestita a regime la nuova spesa.

Per cosa servono, esattamente

I 60 miliardi del comitato “1% equo” andrebbero a “sanità, istruzione, Irpef”. Tre parole importanti, ma prive di contenuto operativo. La sanità italiana ha bisogno di 60 miliardi in più per fare che cosa? Per accorciare le liste d’attesa, assumere medici, ricostruire la medicina territoriale e aumentare gli stipendi del personale? Ognuna di queste destinazioni richiede numeri, riforme e tempi diversi. “Più sanità” è uno slogan, non una politica. Il fatto che la proposta non specifichi il progetto sottostante non è un dettaglio: senza progetto, l’imposta andrebbe a finanziare una spesa indistinta. L’allocazione si gioca in sede di legge di bilancio annuale, con il solito rituale di pressioni settoriali.

Come sono stati spesi quelli già incassati

La seconda domanda riguarda il pregresso e le risposte mancano per una ragione precisa: mettono in luce gli errori e gli sprechi del passato. La Corte dei Conti e l’Ufficio parlamentare di bilancio segnalano da tempo la stessa carenza: lo Stato spende ma non valuta. Misure approvate senza analisi di impatto, programmi rifinanziati per inerzia, bonus che si sovrappongono, capitoli che si gonfiano e non si chiudono mai. Quando una misura non funziona, nessuna pratica istituzionale prevede di interromperla.

Tre esempi sono particolarmente emblematici.

Il Superbonus è il caso più clamoroso. Nella relazione tecnica del Decreto Rilancio del 2020 la Ragioneria generale dello Stato aveva stimato un impatto fiscale di 35 miliardi fino al 2035. Al 30 aprile 2026, l’ultimo dato di Enea parla di 131,97 miliardi sulla sola misura “stretta”; aggiungendo il Supersismabonus e i bonus collegati, la stima ricostruita dal Corriere della Sera porta il totale tra i 170 e i 174 miliardi. A fronte di questo esborso, sono stati efficientati 505.421 edifici su un patrimonio nazionale di circa dodici milioni: meno del cinque per cento del costruito. Considerando solo il Superbonus stretto, sono oltre 260.000 euro versati in media dallo Stato per ciascun edificio efficientato; aggiungendo Supersismabonus e bonus collegati il rapporto sale a oltre 330.000 euro per edificio. A questo si sommano circa quindici miliardi di frodi intercettate. Nei conti del 2026 e del 2027 la misura continua a pesare per 60 miliardi tra compensazioni e crediti d’imposta. La Corte dei Conti, nella requisitoria del Procuratore Generale sul rendiconto generale dello Stato 2023, ha definito le ricadute “assai negative” e di “dimensione macroscopica”. Nessuno ha mai valutato se, con 170 miliardi, sarebbe stato possibile fare cose diverse: un piano di riqualificazione e potenziamento dell’edilizia popolare e delle aree fragili, investimenti per il risanamento ambientale, interventi sistematici di riqualificazione dell’edilizia scolastica, potenziamento infrastrutturale e tecnologico degli ospedali.

Il PNRR racconta un problema diverso ma collegato: la spesa gestita male e il vuoto sul “dopo”. Nella relazione semestrale del 29 maggio 2026 la Corte dei Conti certifica un avanzamento del 72 per cento — riforme all’85 per cento, investimenti al 67, milestone all’87, target al 56 — e segnala uno slittamento di 24,2 miliardi oltre il 2026 su 66 misure. Ma il punto critico è un altro. Se consideriamo uno dei capitoli più importanti, una quota rilevante dei circa 14 miliardi della Missione 4 (istruzione e ricerca) dedicati a ricerca, innovazione, dottorati e formazione avanzata è stata impiegata per amplificare a tempo determinato le spese ordinarie — borse di dottorato, contratti di ricerca a termine, strutture di governance prive di ricercatori propri — invece di acquistare beni che la spesa ordinaria non potrebbe permettersi (infrastrutture di ricerca, laboratori, impianti pilota). Trentacinquemila contratti precari sono in scadenza; i cinque Centri Nazionali, già dalla fine del 2025, sono alla ricerca di una propria strategia di uscita, chiedendo contributi annuali agli atenei per continuare a operare una volta esaurite le risorse del PNRR. Si è trattato di un incremento una tantum delle spese ordinarie: l’esatto contrario di ciò che dovrebbe fare un piano straordinario. Finiti i fondi, l’ordinario torna a essere quello che era, con in più una bolla di persone, strutture e attese che il sistema non sa assorbire.

Il POS-RT è la prova del nove rovesciata: un provvedimento che produce effetti sistemici permanenti. La Legge di Bilancio 2025 ha introdotto l’obbligo di collegamento tra i dispositivi di pagamento elettronico e i registratori telematici. Costo per lo Stato: zero. Nei primi quattro mesi e mezzo del 2026 il direttore dell’Agenzia delle Entrate, Vincenzo Carbone, ha annunciato 115 milioni di scontrini in più, 5,3 miliardi di base imponibile aggiuntiva, circa un miliardo di IVA recuperata. La relazione tecnica del MEF aveva stimato un recupero di 50 milioni: la realtà è 20 volte superiore.

«Pertanto, in termini di maggior gettito IVA, alla presente disposizione può essere prudenzialmente ascritto un importo di 50 milioni di euro annui.
Sulla base dell'esperienza storica, si è osservato che il recupero di IVA implica anche un recupero di imposte dirette, quantificato prudenzialmente nel 30 per cento del maggior gettito IVA, ovvero nel caso concreto in misura pari a 15 milioni di euro annui. Alla norma complessivamente si ascrive, quindi, un recupero di gettito complessivo pari a 65 milioni di euro».

Su base annua, il solo recupero IVA generato da questo strumento amministrativo vale già più del contributo volontario delle banche sulle riserve 2023 inserito nella manovra 2026 (1,8 miliardi). L’evasione non è un destino e gli strumenti giuridici, amministrativi e tecnologici per ridurla erano e sono disponibili da tempo.

Come si gestisce a regime quella spesa

La terza domanda è la meno attraente delle tre e, per questo, viene sempre ignorata. Una patrimoniale può produrre un gettito una tantum — 60 miliardi e poi più nulla — oppure essere un prelievo annuale permanente, da rifinanziare e difendere a ogni manovra. Sono due politiche diverse e devono servire per operazioni diverse: spese straordinarie o incremento della spesa ordinaria. Nessuno, in queste settimane, ha chiarito quale delle due ipotesi sia sul tavolo. Eppure è una distinzione decisiva: se 60 miliardi di patrimoniale finissero come i 14 della Missione 4 — straordinari che alimentano l’ordinario, una tantum che gonfiano la spesa corrente — il paese perderebbe due volte: soldi spesi in modo inefficace e persone e strutture che resterebbero appiedate quando il rubinetto delle risorse straordinarie si chiuderà.

Aprire il libro mastro

Il problema italiano, lo ricordava già Carlo Cottarelli anni fa, non è la dimensione aggregata della spesa pubblica — pari al 51,2 per cento del PIL — ma la qualità con cui si spende nei singoli capitoli. Nel 2014, con il Decreto Legge 66, una spending review intelligente — orientata a colpire le amministrazioni meno efficienti, soprattutto i ministeri che compravano fuori dai canali Consip e pagavano più caro — tagliò 2,1 miliardi di spesa per beni e servizi. Era un primo passo. Dopo Cottarelli, nessun governo ha più voluto fare quel mestiere: scomodo, tecnico, senza ritorno elettorale. Si sono preferite le formule magiche, i bonus a pioggia, le promesse di rimborso, le tasse straordinarie. Sarebbe il momento di tornare al tema centrale: valutare, qualificare e gestire al meglio una spesa pubblica che assorbe un’enorme quantità di risorse del Paese.

Questo post è stato scritto con l’assistenza di Claude. Le idee, le posizioni e il ragionamento sono miei.

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Negli ultimi trent’anni, quattro fenomeni si sono consolidati nel tessuto organizzativo e culturale di moltissime aziende. Li chiamo, provocatoriamente, i quattro cavalieri dell’apocalisse IT: la commoditizzazione, l’esternalizzazione, la digitalizzazione (nel senso sbagliato, che spiegherò) e la compartimentalizzazione. Presi singolarmente, ciascuno ha una propria logica (parziale) che ne ha facilitato l’adozione. Insieme, creano una condizione sistemica: l’incapacità di trasformare il digitale in una leva competitiva reale, indipendentemente da quanti keynote si ascoltino.

Primo cavaliere: la commoditizzazione

Il primo cavaliere ha un padre e una data precisa. Nel 2003, Nicholas Carr pubblicò sulla Harvard Business Review un articolo dal titolo lapidario: “IT Doesn’t Matter”. L’argomento è semplice: secondo Carr, l’IT ha le caratteristiche di una commodity infrastrutturale, come l’elettricità o le ferrovie, altamente replicabile, scalabile, standardizzabile. Non importa chi la fornisce: contano solo il prezzo e l’affidabilità. La conseguenza operativa era altrettanto diretta: ridurre la spesa, seguire i leader di mercato, senza anticiparli.

La tesi di Carr aveva una sua motivazione. A cavallo del secolo, la bolla delle dot-com aveva alimentato investimenti IT irrazionali, spesso di moda e di maniera. Un richiamo alla razionalità era opportuno. Il problema è che la provocazione fu adottata in modo acritico e letterale, con conseguenze che si pagano ancora oggi.

L’informatica fu relegata a riporto del direttore finanziario. I CIO vennero valutati in base alla disponibilità dei sistemi e al costo per utente. Le gare al ribasso divennero la norma. Ho sentito con le mie orecchie un importante dirigente della pubblica amministrazione sostenere che bastava mettere i fornitori in competizione al massimo ribasso e “avremmo risparmiato un sacco di soldi con un servizio migliore”. Era convinto di dire una cosa saggia.

Secondo cavaliere: l’esternalizzazione

Se l’IT è una commodity, la sua esternalizzazione diventa la mossa razionale da fare. Perché mantenere competenze interne costose quando si possono acquistare sul mercato a condizioni migliori? Questa fu la ragione, spesso sincera, di un’ondata di outsourcing e offshoring che attraversò le aziende europee tra gli anni Novanta e i Duemila.

L’outsourcing non è sbagliato in sé. Ha senso per componenti standardizzabili: infrastruttura di base, gestione dei PC, alcune funzioni cloud. Il problema nasce quando si esternalizza ciò che è distintivo, ciò che costituisce un elemento caratterizzante dell’impresa. In quel caso si cede non solo un servizio ma la capacità di capire cosa si sta comprando, di valutare i fornitori, di indirizzare l’evoluzione dei sistemi.

Terzo cavaliere: la digitalizzazione

Il terzo cavaliere è il più insidioso, perché si presenta sotto le sembianze di una soluzione. Quando la pressione esterna a “fare cose digitali” diventa irresistibile, le aziende prive di visione strategica rispondono con la digitalizzazione: applicano le tecnologie digitali a ciò che esiste, automatizzano i processi attuali, comprano software senza rimettere in discussione nulla.

Vale la pena rendere questa distinzione esplicita, perché è spesso ignorata e non è una questione lessicale. La digitalizzazione, spesso inconsciamente, punta a ottimizzare il presente e, talvolta, anche il passato: ci si preoccupa di automatizzare ciò che già esiste, senza porsi l’obiettivo di cambiarne la natura. La trasformazione digitale, al contrario, usa le tecnologie e i servizi digitali come leva per ripensare processi, modelli di servizio, struttura organizzativa. La prima cristallizza ciò che c’è; la seconda apre spazio a ciò che potrebbe essere.

La differenza ha conseguenze precise. Un’azienda che digitalizza i propri processi burocratici può ottenere alcuni risultati più rapidamente. Un’azienda che li trasforma può scoprire che quei processi non servono più o che possono essere radicalmente semplificati e trasformati incidendo anche sul modello di business.

Quarto cavaliere: la compartimentalizzazione

Il quarto cavaliere è quello che rende i primi tre permanenti. Anche un’azienda che riconosca i propri errori e voglia correggere la rotta si ritrova di fronte a un ostacolo strutturale: l’organizzazione in silos.

La metafora è nota. I silos sono contenitori verticali usati in agricoltura: alti, separati, privi di connessioni tra loro. Applicata all’impresa, descrive una realtà in cui ogni unità organizzativa — marketing, vendite, produzione, IT, risorse umane — opera come un’entità autonoma, con i propri processi, sistemi, dati e logiche di ottimizzazione locali. Le interazioni tra unità sono gestite in modo burocratico o, all’opposto, in modo informale e destrutturato, solo quando emergono problemi da risolvere.

Sul fronte IT, questa frammentazione comporta conseguenze precise. La funzione IT, non riconosciuta come interlocutore affidabile dal business, viene scavalcata. Le singole unità sviluppano in autonomia le proprie soluzioni, il cosiddetto shadow IT e, oggi, shadow AI: sistemi spesso replicati, mal integrati, in conflitto con le infrastrutture aziendali. I dati proliferano in copie inconsistenti. Il ruolo della funzione IT si riduce a quello di un ufficio acquisti: mediatore tra il business e il mercato, privo di leve strategiche.

Una struttura a silos è impermeabile alle visioni integrate. Qualsiasi programma di trasformazione digitale che non affronti l’organizzazione — i processi end-to-end, le regole di interazione tra le unità, il governo dei dati — è destinato a produrre un’altra variante del problema invece di risolverlo.

Come i quattro si alimentano

Questi quattro cavalieri si nutrono a vicenda. Hanno una logica di cascata: la visione commodity ha legittimato l’outsourcing; l’outsourcing ha eroso le competenze interne; senza competenze si può solo digitalizzare invece di trasformare; e i silos impediscono che emerga qualsiasi visione organica, perpetuando le condizioni in cui i primi tre prosperano.

Tornare al convegno

I manager che tornano dalle keynote portano con sé un entusiasmo reale e la consapevolezza che qualcosa stia cambiando. Il problema è che tornano in organizzazioni dove i quattro cavalieri sono strutturalmente insediati, e dove non hanno né gli strumenti né, spesso, il mandato per affrontarli.

La trasformazione digitale non comincia con una keynote. Comincia con la disponibilità a fare un’analisi onesta di quanto i quattro cavalieri abbiano già eroso la capacità competitiva dell’azienda, e con la decisione di affrontarli con metodo, sapendo che il debito accumulato in anni di scelte sbagliate non si paga in una stagione.

La domanda da portarsi a casa è una sola: quanti di questi quattro cavalieri galoppano nella vostra azienda?

Questo post è stato scritto con l’assistenza di Claude. Le idee, le posizioni e il ragionamento sono miei.

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Ho visto questa scena decine di volte. Una sala riunioni, qualche caffè, un proiettore. Da una parte il CIO con il suo team — un paio di responsabili applicativi, qualcuno dell’infrastruttura. Dall’altra il business: vendite, marketing, operations. In mezzo, un foglio Excel con le richieste dell’anno: nuove funzionalità del CRM, un cruscotto per il direttore commerciale, l’integrazione con un partner, qualche modifica al gestionale. Si discute priorità, si pesano gli sforzi, si limano i tempi. Alla fine si firma un patto. Il business avrà ciò che ha chiesto, l’IT consegnerà ciò che è stato definito.

In quella sala, nessuno ha mai posto una domanda diversa: che cosa la tecnologia rende oggi possibile che il business non sa ancora di volere?

Questa domanda misura la differenza tra un’azienda che usa l’informatica e un’azienda che vive di informatica. È anche il motivo per cui molte delle organizzazioni che oggi parlano di intelligenza artificiale e trasformazione digitale producono risultati sorprendentemente modesti rispetto agli investimenti.

La figura del CIO ordinotaio

La figura del CIO come “ordinotaio” del business — colui che riceve domande e le esegue — ha una storia precisa. Nasce negli anni Novanta, si consolida nei primi Duemila, e raggiunge la sua massima legittimazione nel 2003, quando Nicholas Carr pubblica sulla Harvard Business Review l’articolo “IT Doesn’t Matter”. L’argomento di Carr era semplice e affilato: l’informatica era diventata una commodity, come l’elettricità o l’acqua corrente; chi forniva il servizio non aveva più importanza, contavano soltanto il prezzo e l’affidabilità. La conseguenza operativa, suggerita esplicitamente, era ridurre la spesa e seguire i leader di mercato, mai anticiparli.

In quella stagione la tesi aveva un fondamento. I sistemi gestionali erano ormai pacchetti standard — SAP, Oracle, una manciata di alternative. L’infrastruttura iniziava la sua corsa verso il cloud, che avrebbe sancito il principio della commodity in modo definitivo. Il CIO veniva valutato sulla disponibilità dei sistemi, sul costo per utente, sul rispetto degli SLA. La sua promozione passava dal CFO, e il CFO gli chiedeva di tagliare.

In questo contesto il CIO ordinotaio era una figura razionale. Riceveva richieste dal business, le filtrava per costo e fattibilità, le consegnava. La tecnologia era un input, non un’occasione strategica.

Quando la tecnologia diventa il business

Tra il 2010 e il 2020 è successo qualcosa che ha reso obsoleto questo schema. Molte aziende non se ne sono accorte.

Amazon è un’azienda di software che ha scelto la logistica e il commercio come campi di applicazione. Tesla è un’azienda di software che ha scelto la mobilità. Le banche che oggi crescono in Europa — Revolut, N26 — sono software con licenza bancaria. Persino aziende manifatturiere tradizionali, da Caterpillar a Rolls-Royce, vendono ormai i propri macchinari come servizi, monitorati e ottimizzati in tempo reale dai loro sistemi.

In tutte queste imprese, “il business” e “la tecnologia” sono lo stesso oggetto guardato da angolazioni diverse. Chi disegna il prodotto deve sapere cosa l’infrastruttura permette; chi gestisce l’infrastruttura deve sapere cosa il prodotto vuole diventare. La strategia si fa insieme, oppure non si fa.

L’intelligenza artificiale ha portato questa dinamica al limite. Una funzione AI utile, in un’azienda, nasce quasi mai da una richiesta del business — perché il business non conosce abbastanza la tecnologia per sapere cosa chiedere. Nasce dall’incontro tra chi conosce un processo nei dettagli e chi sa cosa un modello linguistico, un sistema di retrieval, un agente possono fare. Questo incontro non avviene per posta interna. Avviene se c’è una figura, all’interno dell’azienda, che porta la tecnologia al tavolo della strategia con la stessa autorevolezza con cui ci si porta il bilancio.

Tre conseguenze misurabili

Quando il CIO resta in postura ordinotaia in un’epoca in cui la tecnologia è il business, succedono tre cose.

La prima è che le iniziative tecnologiche partono dal posto sbagliato. Il business chiede ciò che già conosce: un altro dashboard, un’altra integrazione, un assistente AI per il customer care perché l’ha visto fare al concorrente. L’IT consegna. Il risultato è una tecnologia che riproduce il mondo che c’era, leggermente più veloce, mai un mondo nuovo. È il motivo per cui le grandi inchieste sui ritorni della GenAI in azienda — i report di MIT, McKinsey, BCG dell’ultimo anno — restituiscono percentuali deprimenti di progetti che producono valore misurabile. La tecnologia funziona; è la domanda a essere quella sbagliata.

La seconda conseguenza è che la strategia tecnologica reale dell’azienda viene fatta altrove. Se non la fa il CIO, la fanno i vendor — Microsoft con Copilot, Google con Workspace AI, OpenAI con le sue API — proponendo la loro visione di che cosa l’azienda deve diventare. Oppure la fanno i grandi consulenti, che vendono framework standardizzati. In entrambi i casi l’azienda paga due volte: una per il prodotto, una per il fatto di non aver pensato da sola.

La terza conseguenza è la più sottile. Una postura passiva del CIO infantilizza il business. Il management impara che la tecnologia è qualcosa di esterno, che si compra, si delega, si subisce. Perde l’abitudine — che oggi serve — a pensare in termini di processo, di dato, di automazione, di interazione. Diventa un management che parla di “trasformazione digitale” come parlerebbe del meteo: un fenomeno che accade, mai un’azione che si fa.

Tornare in sala riunioni

La scena della sala riunioni con cui ho aperto questo pezzo continuerà a ripetersi per qualche anno in molte aziende italiane ed europee. È la postura più comoda per tutti: il business non deve imparare nulla di nuovo, il CIO non deve mettersi in discussione, il CFO ha numeri facili da leggere.

Le aziende che usciranno bene dalla transizione che stiamo vivendo saranno quelle in cui quella riunione assomiglia a un’altra cosa. Un CIO che porta in agenda — accanto alla lista delle richieste — una lista propria: tre o quattro cose che la tecnologia oggi rende possibili e che cambierebbero il modo in cui l’azienda compete. Da discutere al tavolo, per costringere la conversazione a fare i conti con uno scenario che il business da solo, oggi, non sa più immaginare.

Questo richiede un profilo di CIO diverso da quello prevalente. Una persona che conosce la tecnologia perché l’ha fatta, e sa gestirla; che parla la lingua del business senza esserne il valletto; che difende il budget IT come si difende un investimento, con un ragionamento sul ritorno. È una figura rara nel mercato italiano, e parte del problema è che le aziende cercano CIO con vent’anni di esperienza in ruoli che sono diventati obsoleti negli ultimi cinque.

Per uscirne servono due cose. Che gli amministratori delegati capiscano che il CIO è una scelta strategica, da trattare come tale. E che i CIO stessi accettino di smettere di essere ordinotai, anche quando essere ordinotaio è più sicuro.

La domanda con cui ho aperto — che cosa la tecnologia rende oggi possibile che il business non sa ancora di volere? — è la domanda che il CIO deve portare al tavolo. Se non la porta lui, non la porta nessuno.

Di solito inserisco un disclaimer del tipo: “Ho scritto questo post con l’aiuto di Claude”. Invece, in questo caso, ha scritto tutto lui. Io ho dato solo un prompt di poche parole.

Scrivimi un post per Substack di 1500 parole sulla visione vecchia del manager IT che pensa solo a soddisfare le richieste del business.

Beh, non male come fotografia del nostro Paese, n’est-ce pas?

Lo so, lo so, sto un po’ barando. Il mio prompt ha fornito un indirizzo preciso e lui ha sviluppato il post sulla falsariga che gli ho suggerito. Ma le dinamiche e le situazioni che ha descritto non gliele ho indicate io. Le ha prese dal suo training set o dalla rete. In ogni caso, sono straordinariamente realistiche. In questo caso direi che non ha avuto allucinazioni!

La cosa che fa pensare è che tantissime aziende parlano di innovazione, AI, coraggio di cambiare e poi, alla fin fine, fanno sempre e solo quello che uno strumento di GenAI, in due o tre minuti di elaborazione, ha già descritto come la più deprimente delle realtà.

P.S.: Le frasi dopo la linea di separazione le ho scritte tutte io senza GenAI.

Due lettori mi hanno chiesto se è proprio vero che il post l’ha scritto Claude. Allego gli screenshot. Sottolineo che è una chat di Claude e non di Cowork e quindi non aveva accesso ai miei documenti sul Mac/iCloud.

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© 2026 Alfonso Fuggetta & Sonia Montegiove. Salvo diversa indicazione, tutti i contenuti di questa pubblicazione sono protetti da copyright e rilasciati con licenza CC BY-NC-ND 4.0: https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.it

Nel 2021, l’Italia ricevette un’assegnazione PNRR per un valore senza pari nella storia degli interventi straordinari nel nostro Paese: 194,4 miliardi di euro, cui si aggiunsero 30,6 miliardi del Piano Nazionale Complementare (poi ridotti a 27,5 miliardi nelle successive rimodulazioni). Circa 220 miliardi in cinque anni. Una cifra che avrebbe dovuto, almeno secondo le intenzioni dichiarate, “riparare i danni economici della pandemia e costruire un’Italia nuova”.

Siamo nel 2026. I soldi sono in gran parte stati assegnati, in parte già erogati, in parte ancora da spendere nella corsa contro il tempo (scadenza 30 giugno 2026) per il completamento materiale dei progetti, con rendicontazione finale entro il 31 agosto. Il dibattito politico è dominato da una domanda: si riuscirà a “spendere tutti i fondi”? Come se l’obiettivo fosse la spesa, non la trasformazione. È un male diffuso: quante volte si sente dire, anche nelle imprese, “Dobbiamo spendere per non perdere i soldi a budget”?

Nel 2021, quando il piano era ancora in fase di definizione, scrissi che il PNRR rischiava di ripetere gli errori del passato. Nel 2024, scrissi che, nella sua impostazione, era “semplicemente disastroso” come strumento per finanziare ricerca e innovazione — non stabile, non focalizzato, non finalizzato, non competitivo. Non mi piace avere ragione in questo modo.

La narrazione dell’austerità

“Non ci sono i soldi.” È la frase che sento ripetere più spesso quando si parla di università, ricerca, infrastrutture digitali, formazione professionale, innovazione e sviluppo economico (e non solo). La narrazione è diventata così radicata da fungere da chiusura di ogni discussione: si vorrebbe fare di più, ma i vincoli di bilancio non lo consentono.

Il problema è che questa narrazione non regge all’esame dei fatti.

L’Italia non è solo il paese che ha ricevuto la quota in valore assoluto più elevata del PNRR, ma è anche il paese che, storicamente, spende i fondi strutturali europei in ritardo e con bassa qualità progettuale — a metà del ciclo 2014–2020 aveva utilizzato meno del 40%, uno dei tassi più bassi dell’UE. I miliardi che, a vario titolo, abbiamo speso per iniziative opinabili avrebbero potuto finanziare la trasformazione del Mezzogiorno, la modernizzazione della PA, il risanamento degli edifici scolastici, il rafforzamento della ricerca e dell’innovazione o interventi sul dissesto idrogeologico. I fondi c’erano; gli investimenti strutturali non si sono visti se non raramente e in modo estemporaneo, o per le intuizioni del singolo amministratore e non per una volontà politica coesa e solida nel tempo.

Quello che si è visto è la (ri)distribuzione. Il Superbonus 110% — una misura introdotta con logiche in parte sovrapponibili a quelle del PNRR — ha assorbito oltre 120 miliardi, quattro volte la stima iniziale di 35 miliardi. Prevalentemente per ristrutturazioni edilizie private. Non una politica di trasformazione strutturale per lo sviluppo del Paese, bensì una politica volta alla raccolta del consenso. Un trasferimento di risorse enormi, con un effetto sul PIL a breve termine e quasi nessun impatto sulla produttività, sull’innovazione e sulla competitività futura del Paese.

La scelta che non viene nominata

La logica politica è comprensibile, anche se non giustificabile. I cicli elettorali sono brevi; i risultati degli investimenti strutturali sono lunghi; il consenso si costruisce sul tangibile e sull’immediato. Investire seriamente nella ricerca universitaria, per esempio, produce effetti in dieci anni, non in dieci mesi. Riformare la PA digitalmente richiede anni e anni di lavoro ostinato, di change management, di resistenze da superare. Quello che genera consenso immediato è il bonus, il sussidio, l’emergenza affrontata con uno stanziamento straordinario, il titolo di giornale che recita “stanziati X miliardi per Y”. Non importa poi come vengano spesi.

Il problema non è l’austerità

La narrazione dell’austerità — con il suo corollario della “cattiva Europa” che imporrebbe vincoli “insensati” — riemerge ogni volta che si vuole giustificare una scelta politica che, in realtà, ha altri driver. Gli economisti discutono ancora se in Italia vi sia davvero stata l’austerità e in che misura. Ma la funzione retorica di quella narrazione è chiara: spostare l’attenzione dalle scelte allocative ai vincoli — veri o presunti — entro i quali sarebbero state compiute.

L’alibi dell’austerità non spiega il Superbonus. Non spiega i fondi europei rimandati al mittente o spesi senza criteri. Non spiega il PNRR senza una strategia industriale coerente. Non spiega vent’anni di promesse sulla digitalizzazione della PA. Non spiega perché la quota del PIL destinata alla ricerca e allo sviluppo sia tanto bassa (l'Italia investe l'1,33% del PIL, contro una media UE del 2,2% e OCSE del 2,8%): non è una questione di risorse disponibili, ma di priorità politica.

Altri paesi hanno gestito fondi analoghi con una qualità progettuale superiore. Non era una questione di volumi: era una questione di scelte.

Risorse straordinarie, scopi straordinari

C’è un secondo errore, più sottile della scelta distributiva, che ho analizzato nei post dedicati al PNRR su questa pubblicazione poche settimane fa — Le strutture nate con il PNRR cercano una exit strategy e Un piano straordinario per spese ordinarie, entrambi di aprile. Anche quando si decide di investire, non basta farlo, bisogna farlo bene: le risorse straordinarie devono servire scopi straordinari.

Una risorsa una tantum di proporzioni eccezionali ha senso quando finanzia qualcosa che la spesa ordinaria non potrebbe acquistare: un’infrastruttura di ricerca da decine di milioni, un cluster di supercalcolo, una riforma strutturale della pubblica amministrazione. Cose che, una volta costruite, restano. Quando invece le risorse straordinarie servono ad amplificare temporaneamente attività che il sistema ordinario finanzia già — borse di dottorato, contratti a termine, bandi secondo le modalità di sempre ma con dieci volte i soldi — il risultato è un rigonfiamento che si sgonfia appena finiscono i fondi. Tra il 2025 e il 2026, oltre 35.000 contratti precari nel sistema universitario sono in scadenza; il piano di stabilizzazione del MUR ne copre meno di duemila.

Questa è la patologia specifica del PNRR italiano, oltre la scelta distributiva: l’assenza di una riflessione sulla sostenibilità nel tempo e sulla finalizzazione delle risorse straordinarie. Un piano davvero straordinario avrebbe scelto poche cose, le avrebbe rese permanenti e avrebbe lasciato che il sistema rispondesse al resto con i suoi strumenti ordinari. Invece si è amplificato l’ordinario su scala straordinaria. Le infrastrutture fisiche restano — è un guadagno reale. Ma migliaia di persone formate con fondi pubblici restano senza sbocco. Le Fondazioni Hub stanno cercando un’exit strategy. Il bilancio strutturale del Paese è esattamente quello di prima.

Cosa cambierebbe se cambiassimo la domanda

Dovremmo smettere di chiederci “dove trovare i soldi” e cominciare a chiederci “come spendiamo quelli che abbiamo”. Cambierebbe il modo in cui valutiamo i governi — non sulla capacità di reperire risorse, ma sulla qualità della loro allocazione. Cambierebbe persino il modo in cui pensiamo all’università e alla ricerca: non come a spese da contenere, ma come investimenti il cui rendimento si misura in decenni.

Richiederebbe anche una cultura politica disposta a rinunciare al consenso di breve periodo. A spiegare ai cittadini che i soldi del PNRR non sono aiuti a fondo perduto da riscuotere, ma un debito che verrà restituito — e che il problema non è incassare la rata, ma trasformare davvero il Paese.

Non so se questa cultura sia disponibile. Non vedo molti segnali.

Torniamo al PNRR

La scadenza di giugno 2026 si avvicina. Il dibattito ruota attorno alla corsa per “prendere i soldi”. Non sulla qualità degli investimenti; non su ciò che rimarrà di questo piano tra dieci anni; non su quante imprese avranno davvero aumentato la produttività, quante PA avranno davvero cambiato i loro processi, quanta ricerca si sarà trasformata in innovazione.

Fonti

• Cifra PNRR (194,4 mld) e Piano Nazionale Complementare (30,6 mld originari, poi ridotti a 27,5): Camera dei Deputati — PNRR; Italia Domani — Quadro finanziario PNRR.

• Scadenze PNRR (30 giugno 2026 per il completamento materiale, 31 agosto per la rendicontazione finale): Openpnrr — Scadenze.

• Confronto storico con interventi straordinari precedenti (Cassa per il Mezzogiorno, Piano Marshall): Wikipedia — Cassa del Mezzogiorno; Corte dei Conti — Riformare l’intervento straordinario.

• Tassi di assorbimento dei fondi strutturali UE nel ciclo 2014–2020 (sotto il 40% a metà ciclo): OCPI Cattolica — Fondi strutturali.

• Costo Superbonus 110% (oltre 120 miliardi, contro una stima iniziale di 35): OCPI Cattolica — Effetti del Superbonus.

• Quota PIL Italia in R&S (1,33%) e confronto con media UE (2,2%) e OCSE (2,8%): ISTAT — Ricerca e sviluppo in Italia; Eurostat — EU R&D spending; OCPI Cattolica — Divario R&S Italia-OCSE.

• Sostenibilità delle strutture PNRR e finalizzazione delle risorse straordinarie: Le strutture nate con il PNRR cercano una exit strategy (A bassa voce, aprile 2026); Un piano straordinario per spese ordinarie (A bassa voce, aprile 2026).

• Dato 35.000 contratti precari in scadenza nel sistema universitario 2025–2026: Associazione Dottorandi e Dottori di Ricerca Italiani (ADI), analisi sul reclutamento universitario, gennaio 2026 — citata in Un piano straordinario per spese ordinarie (A bassa voce).

Questo post è stato scritto con l'assistenza di Claude. Le idee, le posizioni e il ragionamento sono miei.

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© 2026 Alfonso Fuggetta & Sonia Montegiove. Salvo diversa indicazione, tutti i contenuti di questa pubblicazione sono protetti da copyright e rilasciati con licenza CC BY-NC-ND 4.0: https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.it

In The Seven Lamps of Architecture, John Ruskin scrisse una frase che non è invecchiata:

When we build, let us think that we build forever. Let it not be for present delight, nor present use alone; let it be such work as our descendants will thank us for.

Qualche giorno fa ho letto un articolo di James Lucas che parte da questa citazione per ragionare sull’architettura romana.

Beauty is truth

What We Build Reveals Who We Are

In The Seven Lamps of Architecture, John Ruskin wrote…

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2 months ago · 103 likes · 10 comments · James Lucas

La tesi è semplice e diretta: ciò che una civiltà costruisce è la cosa più onesta che abbia mai detto su se stessa. I Romani costruivano pensando all’eternità — non per retorica, ma per scelta tecnica e filosofica. Il calcestruzzo del Pantheon contiene piccoli depositi di calce viva che, quando si forma una crepa, vengono fratturati da essa: l’acqua che penetra reagisce con i frammenti esposti, creando una soluzione ricca di calcio che si ricristallizza sigillando la frattura dall’interno. Il materiale si autoripara. È stato progettato per farlo. Il cemento moderno comincia a degradarsi nel giro di decenni; il calcestruzzo romano diventa più resistente con il tempo.

Lucas chiude con una frase che mi è rimasta in testa: “Meaning, it turns out, is the most durable material of all.”

Ho continuato a pensarci, non in riferimento all’architettura, ma alla nostra vita quotidiana e professionale.

Quello che costruiamo dice chi siamo

Ogni manager lascia qualcosa dietro di sé. Non nel senso celebrativo della legacy — quella parola che si usa nei discorsi di commiato e poi svanisce insieme ai buffet aziendali. Nel senso concreto e materiale: quando esci da un’organizzazione, cos’è rimasto come tuo contributo? Le persone che hai guidato sono più capaci di quando le hai incontrate, o sono esattamente dove le hai lasciate? La struttura che hai gestito funziona meglio di prima o nulla è cambiato o, peggio, si sono fatti passi indietro? I risultati sono solidi o basati su espedienti per nascondere problemi strutturali? Sono domande che raramente ci poniamo esplicitamente. Ma le risposte sono lì, leggibili da chiunque venga dopo di noi, purché sia dotato di senso critico e di onestà intellettuale.

Da anni uso mentalmente una semplice griglia per leggere ciò che i manager lasciano dietro di sé. Uso tre categorie: chi crea valore, chi lo estrae, chi lo distrugge.

Creare valore

Creare valore significa costruire qualcosa che regge e si sviluppa anche dopo di te.

Non è una questione di grandezza. Non si tratta di fondare aziende o di trasformare mercati — anche se può includere entrambe le attività. Si tratta di un orientamento verso il tempo lungo, verso ciò che continua quando non ci sei più. È quello che Simon Sinek chiama “gioco infinito” — non ottimizzare per vincere la partita in corso, ma costruire le condizioni perché il gioco possa continuare, anche senza di te, anche dopo di te. Un manager che crea valore lascia un’organizzazione più robusta rispetto a quella che ha ereditato. Lascia persone cresciute, capaci di fare cose che prima non sapevano fare. Lascia processi che funzionano anche sotto pressione. Lascia una cultura che sa autoripararsi — come il calcestruzzo romano — senza bisogno di interventi continui dall’alto.

Questo tipo di costruzione è quasi sempre invisibile nel suo accadere. Non genera titoli, non produce annunci, non si misura in trimestri. Si vede solo retrospettivamente, quando chi viene dopo trova qualcosa di solido su cui appoggiarsi — o, al contrario, trova macerie e si chiede come sia stato possibile giungere a quella situazione.

Chi crea valore non è un eroe o un genio, ma semplicemente un professionista serio, testimone di un modo di stare nel ruolo che tiene conto del fatto che esso, prima o poi, avrà un termine.

Estrarre valore

Estrarre valore significa lasciare dietro di te meno di quanto hai trovato.

Estrarre valore — nel senso in cui uso il termine — non è la stessa cosa della giusta remunerazione o della legittima distribuzione delle risorse. È qualcosa di più specifico: usare l’organizzazione come fonte da sfruttare, privilegiando il proprio tornaconto o la propria carriera rispetto alla salute della struttura. È insipienza, a volte. È egoismo, più spesso.

Un segnale di questo atteggiamento è quando una persona vive la permanenza in un ruolo come strumento per il passaggio successivo: la promozione, l’incarico più importante, la prossima opportunità. Invece di svolgere bene il lavoro attuale, sfrutta il ruolo per cercare quello futuro.

Le tracce di questo modo di stare nel ruolo possono essere visibili o invisibili. A volte in modo evidente: risorse finanziarie svuotate, persone chiave che se ne vanno, strutture indebolite. A volte, in modo meno visibile, quello che resta non è rotto, ma è fragile — un’organizzazione che funziona finché qualcosa non la mette alla prova.

Distruggere valore

Distruggere valore significa lasciare macerie invece di fondamenta.

La distruzione di valore viene raramente dalla malevolenza — i casi di frode deliberata esistono, ma costituiscono una categoria a sé. Viene dalla miopia, dall'incapacità di vedere le conseguenze a lungo termine delle proprie scelte, dall'egocentrismo sordo, dall'insipienza, dall'assenza di competenze, dagli incentivi sbagliati, dalla furbizia stupida che mira a risultati a breve con costi trasferiti nel futuro. Viene dall'incapacità di distinguere tra la propria permanenza nel ruolo e la salute dell'organizzazione — una confusione che, se protratta nel tempo, porta le due cose a divergere fino al punto di rottura.

Lucas descrive i costruttori moderni che hanno realizzato edifici brutti e inospitali non perché volessero farlo, ma perché operavano all'interno di un sistema che premiava altro. La bruttezza non era un obiettivo: era una conseguenza. Allo stesso modo, un manager che distrugge valore difficilmente si percepisce come tale. Pensa di essere sotto pressione, costretto dalle circostanze, fedele agli obiettivi assegnatigli.

La domanda che conta

Detto questo, ho una convinzione: il problema principale non è riconoscere il valore del processo di creazione. Tutti lo riconoscono, almeno in astratto. Nei convegni, nei libri di management, nelle interviste ai CEO, il linguaggio della costruzione è onnipresente. Si parla di cultura aziendale, di sviluppo delle persone, di sostenibilità, di impatto di lungo periodo.

Il problema è sviluppare quell’etica del lavoro e quella professionalità per cui alle parole seguono i fatti: “walk your talk”, direbbero gli anglosassoni.

Quando i cicli di valutazione si accorciano, quando la pressione è sul trimestre, quando la carriera avanza più velocemente con risultati visibili nel breve che con investimenti i cui frutti matureranno quando sarai già altrove — costruire richiede una scelta attiva, consapevole e spesso controcorrente.

La maggior parte dei manager non sceglie cinicamente di estrarre né tantomeno di distruggere: si adatta, opera dentro i vincoli che trova, ottimizza per le metriche che vengono misurate, costruisce dove può e lascia andare dove la pressione è troppa. Il risultato, aggregato su molte persone e molte organizzazioni, è un sistema che genera meno di quanto potrebbe — non perché qualcuno abbia deciso che fosse meglio così, ma perché nessuno ha attivamente deciso il contrario.

La domanda che mi sembra utile fare — a se stessi, più che agli altri — non è che tipo di manager sei, ma in quale sistema operi e quanto ne sei consapevole? L'autoconsapevolezza non risolve i vincoli strutturali, ma è il prerequisito per non scambiarli per leggi naturali. Dopo viene la scelta — e quella scelta include anche la responsabilità di mettere in discussione le strutture in cui si opera, non solo di adattarsi ad esse.

Cosa resta

Torno a Ruskin e a Lucas.

“What a civilization builds is the most honest thing it ever says about itself.”

Vale per le civiltà. Vale anche per chi guida un’organizzazione, anche piccola, anche per un periodo limitato. Quello che costruiamo — o non costruiamo — è la cosa più onesta che diciamo su come abbiamo pensato il nostro ruolo, su quale orizzonte temporale abbiamo tenuto in mente, su cosa abbiamo considerato importante quando nessuno ci guardava.

Il Pantheon è ancora in piedi dopo duemila anni. Boston City Hall — inaugurato nel 1969, demolito di fatto nella coscienza collettiva molto prima — è diventato il simbolo di ciò che succede quando si costruisce senza pensare a chi dovrà viverci dentro.

La differenza non era solo nel carattere dei costruttori. Era anche nel sistema che li circondava — nelle aspettative, negli incentivi, nei criteri con cui venivano giudicati. Questo non assolve l'individuo. Ma ricorda che la scelta di costruire bene include anche quella di contribuire a sistemi che rendano possibile farlo.

Quando usciamo da un’organizzazione, lasciamo qualcosa. La domanda non è se lasciamo o meno una traccia — quella è inevitabile. La domanda è di che tipo?

Disclaimer: questo post è stato realizzato con il supporto di Claude.

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© 2026 Alfonso Fuggetta & Sonia Montegiove. Salvo diversa indicazione, tutti i contenuti di questa pubblicazione sono protetti da copyright e rilasciati con licenza CC BY-NC-ND 4.0: https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.it

Questo è il secondo articolo dedicato agli investimenti e alle spese del PNRR per la ricerca e l’innovazione. Il primo — “Le strutture nate con il PNRR cercano una exit strategy” — è disponibile qui.

Ho realizzato questo post in due fasi. Prima ho usato Perplexity Pro per raccogliere e classificare tutti i dati e i riferimenti utili al tema. Poi ho scritto l’articolo con l’aiuto di Claude Sonnet e di alcune skill che ho creato per il fact-checking e per la validazione della coerenza logica dell’argomentazione. Ovviamente, vi sarò grato per qualsiasi segnalazione di errori o imprecisioni sfuggiti a questi controlli.

Fonti:

• Missione 4 PNRR, MUR (dati ufficiali).

• Documentazione parlamentare Camera dei Deputati, Università e Ricerca (aggiornamento 2025).

• Analisi ADI sul reclutamento universitario e sulla Legge di Bilancio 2026, gennaio 2026.

• MUR, comunicato sulla stabilizzazione dei ricercatori post-PNRR, marzo 2026.

• MUR, Piano Triennale della Ricerca 2026-2028, febbraio 2026.

In questi mesi, mentre si completano le ultime rendicontazioni PNRR, cominciano ad arrivare i conti. Non quelli finanziari — quelli sono stati monitorati con puntualità dal MEF — ma quelli umani. L’Associazione Dottorandi e Dottori di Ricerca Italiani ha documentato che tra il 2025 e il 2026 sono scaduti o stanno per scadere oltre 35.000 contratti precari nel sistema universitario: ricercatori a tempo determinato, assegnisti e dottorandi. Al picco del PNRR erano quasi 9.500 i ricercatori a tempo determinato di tipo A; oggi sono meno di 7.000. Il piano straordinario di stabilizzazione varato dal MUR riguarda circa 1.600 posizioni.

Non è una sorpresa. Per usare un’espressione già usata nell’articolo precedente sulle Fondazioni Hub, era ampiamente prevedibile alla luce della struttura della spesa. Il problema non è l’aver investito in ricerca — era giusto farlo, ed è stato fatto su una scala senza precedenti. Il problema è come quell’investimento è stato strutturato: quanta parte era davvero straordinaria e quanta ha impiegato risorse una tantum per sostenere attività ordinarie.

Quattordici miliardi: ma per comprare cosa?

La Missione 4 del PNRR — “Istruzione e ricerca” — ammonta complessivamente a 30 miliardi. La parte di competenza del MUR dedicata alla ricerca, all'innovazione e al trasferimento tecnologico (Componente 2, 8,55 miliardi) più la quota MIMIT per IPCEI, trasferimento tecnologico e startup (circa 2,45 miliardi) ammontano a circa 11 miliardi. Aggiungendo l’intera Componente 1 — dottorati, borse di studio per gli studenti, edilizia universitaria e orientamento scolastico — si arriva a circa 14 miliardi. Vale la pena ricordare questa cifra più ampia, non per gonfiare il numero, ma per chiarire meglio il problema. Le borse di studio sono spese ordinarie: esistono da decenni, sono incluse nei bilanci universitari ogni anno e non richiedono una programmazione straordinaria per potenziarle; basta aumentare le dotazioni. L’edilizia universitaria è invece un’altra cosa — un’infrastruttura fisica a tutti gli effetti, come vedremo. Includerle tutte nel totale abbassa la quota di spesa genuinamente straordinaria rispetto a quella che non lo è.

Per leggere questa massa di dati serve una lente. Ne propongo tre semplici: straordinarietà (questa spesa acquista qualcosa che la spesa ordinaria non potrebbe acquistare?), permanenza (quanto acquistato resterà nel sistema dopo il 2026?) e rischio bolla (c’è il rischio che l’effetto si sgonfi bruscamente una volta esauriti i fondi?). Non sono criteri assoluti — ogni spesa può essere letta diversamente a seconda del contesto — ma aiutano a distinguere le spese che hanno senso come investimento straordinario da quelle che sono semplicemente spese correnti amplificate.

Cosa ci si è comprato con questi 14 miliardi?

Una parte — circa 1,6 miliardi — è andata alle infrastrutture “dure” vere e proprie: le 49 infrastrutture di ricerca e innovazione finanziate dall’Investimento 3.1, che comprendono laboratori, grandi apparecchiature, facility digitali e tecnologiche. Su questa categoria le tre lenti danno il giudizio più favorevole: la straordinarietà è alta (nessun bilancio ordinario finanzia un cluster HPC da decine (se non centinaia) di milioni o un impianto pilota per la terapia genica), la permanenza è medio-alta (il laboratorio resta fisicamente anche dopo il 2026, anche se i costi di esercizio restano un problema aperto), il rischio bolla è limitato. È la parte del PNRR più coerente con l’idea di un piano straordinario.

Analogamente straordinaria è la spesa per l’edilizia universitaria — circa 1,2 miliardi destinati alla costruzione di nuovi posti letto per studenti fuori sede, finanziati interamente con prestiti e gestiti tramite Cassa Depositi e Prestiti. È infrastruttura fisica nel senso più diretto: le strutture restano, i posti letto restano. Non è ricerca, ma è esattamente il tipo di investimento che un piano straordinario giustifica.

I cinque Centri Nazionali di Ricerca (1,6 miliardi) meritano un discorso separato. Una quota dei loro fondi è stata destinata ad asset fisici degli Spoke — laboratori, attrezzature, infrastrutture di calcolo — e tale parte presenta le stesse caratteristiche di straordinarietà delle infrastrutture appena descritte. Ma come ho discusso nel post precedente, i Centri Nazionali sono strutturati come Fondazioni Hub che redistribuiscono fondi agli Spoke e gestiscono la governance: la struttura Hub in sé non è un’infrastruttura, è un livello amministrativo. Quanto resterà di permanente dipenderà quasi interamente da ciò che gli Spoke hanno costruito, non dall’Hub che li coordinava.

Una parte — circa 4,7 miliardi — è andata a progetti e programmi di ricerca: i PRIN (quasi 1,8 miliardi sul PNRR), i 14 Partenariati Estesi (1,61 miliardi) e gli 11 Ecosistemi dell’innovazione territoriale (1,3 miliardi). Gli strumenti sono gli stessi che il sistema universitario usa normalmente, semplicemente potenziati a una scala mai vista. Lasciano pubblicazioni, collaborazioni, a volte spin-off e reti di relazione tra università e imprese. La straordinarietà è media, la permanenza medio-bassa, il rischio bolla moderato: senza una programmazione strutturale che subentri ai finanziamenti straordinari, il sistema tende a tornare al profilo di prima.

Un'altra parte — oltre 2 miliardi — è andata al trasferimento tecnologico alle imprese: gli IPCEI, i centri di trasferimento tecnologico e il Digital Transition Fund. È la categoria più eterogenea. Il capitale iniettato nelle startup (Digital Transition Fund) è genuinamente straordinario: crea aziende che altrimenti non esisterebbero. Gli IPCEI hanno un impatto strutturale solo se generano nuove capability industriali — impianti, filiere, tecnologie — e non se si limitano a sussidiare R&D che le aziende avrebbero comunque svolto. I centri di trasferimento tecnologico erogano servizi operativi alle PMI: consulenza, formazione, diagnostica. Il giudizio sulle tre lenti dipende da com’è strutturato il finanziamento: se copre i costi fissi del centro, è spesa corrente, non diversa da quella delle borse di dottorato; se finanzia progetti specifici che le imprese commissionano, può generare valore e — nel migliore dei casi — relazioni commerciali che proseguono autonomamente dopo il PNRR. Ma anche qui, come per le Fondazioni Hub discusse nel post precedente, la domanda decisiva è se il centro ha sviluppato competenze proprie che il mercato riconosce e paga. Senza quelle, finiti i fondi, non resta nulla di autonomo.

E infine circa 1,3 miliardi nella Componente 1 — borse di studio, orientamento scolastico, didattica universitaria. Per questa categoria non c’è nemmeno bisogno di applicare le tre lenti: per definizione è spesa ordinaria. Borse di studio e orientamento esistono da decenni nei bilanci del sistema, si finanziano ogni anno, e il fatto che vengano amplificate con fondi straordinari non le rende meno ordinarie. Le includo solo perché riducono ulteriormente la quota di spesa straordinaria rispetto al totale.

E poi c’è la parte che preoccupa di più: circa 1,2 miliardi destinati direttamente a dottorati e giovani ricercatori — i dottorati industriali (Inv 3.3), i progetti dei giovani ricercatori (Inv 1.2) e i dottorati PA e patrimonio culturale (Inv 4.1 della Componente 1). Borse triennali, assegni, contratti a termine. Lo strumento è ordinario — esiste da sempre nel sistema universitario — semplicemente si è deciso di impiegare risorse straordinarie per moltiplicarne il numero per qualche anno. Per questa categoria le tre lenti danno il giudizio peggiore: straordinarietà bassa, permanenza molto bassa, rischio di bolla molto alto. Senza modifiche strutturali agli organici degli atenei, queste persone devono trovare altrove una collocazione.

Quando il piano straordinario finanzia l’ordinario

Un piano straordinario, una tantum, ha senso quando si acquista qualcosa che non si può acquistare con la spesa ordinaria: un laboratorio da 50 milioni, un cluster di supercalcolo che nessun singolo ateneo potrebbe finanziare nel proprio bilancio, un impianto pilota per la terapia genica, un’infrastruttura per il sequenziamento genomico su scala nazionale. Queste sono spese che il bilancio annuale di un ateneo non può sostenere. Il PNRR sì.

Ma quando le risorse straordinarie finanziano borse di dottorato — che durano tre anni per definizione — o contratti di ricerca a termine, il risultato è un rigonfiamento temporaneo del sistema. Si formano più persone, si pubblicano più articoli, si avviano più collaborazioni. Tutto reale, tutto utile. Ma alla fine del ciclo, quelle persone devono trovare una collocazione in un sistema che non ha modificato la propria capacità di assorbirle.

Il dato più rivelatore è quello relativo ai dottorati industriali, l’Investimento 3.3 della Componente 2. La dotazione originaria era di 600 milioni, destinata a finanziare 15.000 percorsi di dottorato. Nella prima annualità, le borse bandite erano 5.000; quelle assegnate, 1.708. Il basso tasso di adesione — le imprese non erano pronte, le università non erano attrezzate — ha portato, nella revisione del 2023, a ridurre il target a 6.000 dottorati e la dotazione a 510 milioni. Una riduzione da 600 a 510 milioni e da 15.000 a 6.000 posti misura con precisione quanto il sistema non fosse pronto ad assorbire quella spesa nella forma in cui era stata disegnata. Stesso discorso per i giovani ricercatori (Investimento 1.2): budget originario di 600 milioni, ridotto a 210 milioni dopo la revisione, a fronte di una domanda inferiore alle aspettative iniziali.

Il segnale è chiaro: una parte significativa di questi fondi era strutturata per stimolare un’attività che il sistema non era in grado di sostenere nella forma e nella quantità previste.

La mappa che emerge

Applicando le tre lenti all’intero quadro, la sintesi risulta abbastanza netta.

Sul fronte della straordinarietà, le infrastrutture fisiche — laboratori, facility e il fondo per l'edilizia universitaria — giustificano pienamente l'impiego di risorse una tantum, pur rappresentando una quota minoritaria del totale. Il resto, in misura diversa, ha usato strumenti ordinari a scala straordinaria. Era prevedibile, data la struttura del sistema universitario italiano e i tempi serrati del PNRR — e per questo è una constatazione rilevante quando si vuole capire cosa cambierà strutturalmente.

Sul fronte della permanenza, il quadro è differenziato. Le infrastrutture fisiche restano — il laboratorio non scompare il 31 dicembre 2026. Ma i costi di esercizio (personale tecnico, manutenzione, aggiornamento) non trovano ancora una copertura stabile nei bilanci ordinari degli atenei e degli enti. Il pericolo concreto è la sottoutilizzazione: asset fisici presenti ma privi delle risorse umane e finanziarie per funzionare a regime.

Sul fronte del rischio bolla, il punto più critico è quello delle persone. Le 35.000 posizioni precarie in scadenza non sono un effetto collaterale imprevisto; sono la conseguenza matematica di aver finanziato migliaia di contratti triennali senza modificare strutturalmente gli organici. La risposta del MUR si articola in due livelli: un piano straordinario per circa 1.600 RTDa in scadenza, finanziato con 50 milioni in due anni dalla Legge di Bilancio 2026, e un impegno più ampio, pari a 60 milioni l'anno dal 2027, per stabilizzare fino a 2.000 ricercatori, di cui circa 1.000 specificamente PNRR. Segnali positivi, ma che coprono solo una frazione del problema.

Vale la pena ricordare che questo problema non nasce con il PNRR. La riforma universitaria del 2010 ha ridisegnato la carriera accademica introducendo un percorso tenure-track — ricercatore a tempo determinato, poi eventualmente associatura — che, in linea di principio, non è sbagliato: in molti sistemi di ricerca internazionali il posto fisso non arriva all'inizio, ma solo dopo una valutazione prolungata. Il problema è che il percorso è stato disegnato senza garantire che la destinazione finale fosse raggiungibile: le posizioni stabili non sono cresciute in modo proporzionato rispetto alle posizioni precarie create, trasformando il tenure-track in un imbuto senza sbocco per la maggior parte di chi vi entra. Il PNRR ha stanziato risorse straordinarie su questo sistema già squilibrato, moltiplicando temporaneamente le posizioni all'ingresso senza allargare l'uscita. La bolla non è dunque solo un'eredità del piano: è il risultato di fondi eccezionali versati in una patologia preesistente che nessuno ha voluto né saputo correggere.

Va detto che il disegno del PNRR prevedeva un secondo canale di assorbimento: il settore privato. I dottorati industriali (Investimento 3.3) erano esplicitamente pensati per facilitare l’inserimento in azienda — con cofinanziamento privato al 50%, periodi obbligatori in impresa durante il dottorato, incentivi fiscali per le assunzioni. L’intenzione era creare un flusso stabile verso l’industria, come avviene in Germania, nel Regno Unito, nei paesi scandinavi, dove i PhD trovano sbocco diffuso nei centri di ricerca privati, nelle grandi imprese tecnologiche, nelle startup. In Italia quel canale è più stretto. L’ADI lo documenta con chiarezza: il tessuto produttivo nazionale, dominato da PMI in settori a medio-basso valore aggiunto, ha una capacità strutturalmente limitata di valorizzare competenze di ricerca avanzata. Lo conferma il dato sull’adesione alle borse industriali: 1.708 borse assegnate su 5.000 bandite nel primo anno — le imprese, semplicemente, non si sono presentate. Il piano straordinario ha formato più persone di quante il sistema, pubblico e privato insieme, sia strutturalmente in grado di assorbire.

C’è un paradosso al centro di questa storia che vale la pena sottolineare con chiarezza.

Il PNRR era uno strumento eccezionale — risorse una tantum, di una dimensione che il sistema italiano della ricerca non aveva mai conosciuto e probabilmente non rivedrà in forma simile. Un’opportunità per fare ciò che la spesa ordinaria non riesce a fare: acquistare infrastrutture costose, costruire nuove capabilities, cambiare le regole del gioco.

Invece, una quota rilevante di quei soldi è stata destinata a finanziare esattamente ciò che il sistema ordinario finanzia già — dottorati, borse, contratti a termine, grandi ondate di progetti competitivi — semplicemente su una scala maggiore e per un periodo limitato. Si è scelto di usare uno strumento straordinario per amplificare misure tradizionali, invece di usarlo per cambiare la struttura del sistema.

Il risultato lo si vede adesso: le infrastrutture fisiche restano, il che rappresenta un guadagno reale. Ma migliaia di ricercatori formati con fondi pubblici si trovano senza sbocco in un sistema che non ha cambiato le proprie regole di assorbimento. E le strutture Hub, come ho scritto la settimana scorsa, cercano una ragione d’essere che, durante il PNRR, era garantita dai fondi ma che ora non è sostenuta da una visione strategica di medio-lungo termine.

Un piano davvero straordinario avrebbe sfruttato queste risorse per compiere azioni che, senza di esse, sarebbero state impossibili. Per una parte — quella delle infrastrutture — lo ha fatto. Per il resto, ha sussidiato l’ordinario. E l’ordinario, finiti i sussidi, torna a essere quello che era.

Abbiamo imparato la lezione? Sapremo gestire al meglio il post-PNRR e, soprattutto, le politiche del futuro? Come sempre, mi accompagnano l’ottimismo della volontà e il pessimismo della ragione.

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© 2026 Alfonso Fuggetta & Sonia Montegiove. Salvo diversa indicazione, tutti i contenuti di questa pubblicazione sono protetti da copyright e rilasciati con licenza CC BY-NC-ND 4.0: https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.it

È un momento che merita attenzione, non perché qualcosa di inatteso stia accadendo, ma proprio perché sta accadendo ciò che, analizzando la struttura del modello, era ampiamente prevedibile.

Cosa sono questi centri e come funzionano

Il PNRR, nell’ambito della Missione 4 dedicata all’istruzione e alla ricerca, ha finanziato tra il 2022 e il 2026 cinque Centri Nazionali di Ricerca e quattordici Partenariati Estesi, per un totale di circa 4,6 miliardi di euro. A questi si aggiungono ecosistemi dell’innovazione e infrastrutture di ricerca, per un investimento complessivo vicino agli 8,5 miliardi.

La struttura è sostanzialmente sempre la stessa: un Hub — costituito come Fondazione o Consorzio — che riceve i fondi dal Ministero dell’Università e della Ricerca e li redistribuisce agli Spoke, cioè alle università, agli enti di ricerca e alle imprese che svolgono concretamente la ricerca. L’Hub gestisce la governance, la rendicontazione, la comunicazione, il coordinamento.

Prendiamo MOST, il Centro Nazionale per la Mobilità Sostenibile, proposto dal Politecnico di Milano e gestito dalla Fondazione CNMS. Tre anni di attività, 378 milioni di euro investiti, 2.000 ricercatori coinvolti, 14 Spoke distribuiti in 13 regioni, 24 università e 24 grandi imprese tra i partner. Un’operazione di dimensioni notevoli, che ha prodotto risultati visibili: veicoli autonomi, droni per la logistica delle isole minori, smart road, sistemi di manutenzione predittiva delle infrastrutture. Il progetto PNRR si è concluso formalmente il 31 agosto 2025, con la rendicontazione finale estesa fino a febbraio 2026.

In questa sede non intendo discutere se quanto prodotto sia conforme alle attese e all’entità dell’investimento effettuato. Vorrei invece discutere gli aspetti operativi, finanziari e, in fin dei conti, strategici che definiscono queste iniziative.

Il passaggio al post-PNRR

All’evento di chiusura, tenuto a Roma in novembre, il presidente di MOST, Ferruccio Resta, ha detto con chiarezza che il futuro del Centro “passa necessariamente anche attraverso il partenariato con le aziende private”, oltre a sondare risorse al MUR e al Ministero delle Infrastrutture. La ministra Bernini ha ricordato i 300 milioni stanziati per il biennio 2027-2028. Una cifra che, divisa tra i cinque Centri Nazionali e i quattordici Partenariati Estesi — diciannove strutture in totale — e ulteriori iniziative sanitarie, dà a ciascuno una quota ben lontana dai 100 milioni l’anno che ognuno riceveva durante il PNRR (un decimo circa per le strutture più grandi). Inoltre, questo meccanismo di finanziamento continua ad allocare risorse in un perimetro chiuso ai soli soggetti già finanziati, escludendo le strutture che non rientrano tra quelle originariamente oggetto di finanziamento.

È utile capire con precisione di cosa parlano queste richieste di contributo che le università stanno ricevendo. I bilanci ufficiali delle Fondazioni Hub aiutano a chiarirlo.

La Fondazione Agritech, uno dei cinque Centri Nazionali, si definisce esplicitamente nella Relazione di Missione al bilancio 2023 come “veicolo di scopo ‘pass through’ sul progetto PNRR”: il suo compito principale è trasferire agli Spoke le risorse finanziarie erogate dal MUR. I fondi PNRR non appaiono mai come ricavi della Fondazione — transitano come un debito verso gli Spoke, non come entrate. I ricavi reali della Fondazione nel 2023 ammontano a 2,6 milioni di euro, costituiti interamente dai contributi annuali dei Membri. I costi dell’Hub sono stati di 1,5 milioni, coperti per intero dalle quote.

Il bilancio 2023 della Fondazione ICSC — il Centro Nazionale per il Supercalcolo — mostra la stessa struttura: ricavi da contributi dei soci pari a 1,7 milioni, costi operativi pari a 1,6 milioni, utile pari a 14.000 euro. I circa 96 milioni di fondi PNRR già ricevuti dal MUR sono iscritti come crediti verso gli Spoke, non come ricavi dell’Hub.

La distinzione è dunque precisa e documentata: i contributi dei soci coprono sostanzialmente i costi fissi dell’Hub — personale amministrativo e gestionale, sede, Consiglio di Amministrazione, Collegio dei Revisori, piattaforma di rendicontazione. Non finanziano la ricerca. Per quella servono fonti separate: bandi competitivi nazionali ed europei, contratti con i privati, il fondo post-PNRR.

Una questione sollevata in anticipo

So che è antipatico autocitarsi. Lo faccio comunque, non per rivendicare una previsione, ma perché il punto è metodologico: se i problemi attuali erano analizzabili prima che i fondi fossero spesi, lo stesso approccio può aiutare a ragionare su come procedere.

In un articolo su La Voce nel gennaio 2021, prima ancora che i bandi fossero aperti, scrivevo che il sistema dei centri di innovazione italiano “spesso vive di sussidi pubblici senza una reale e convincente capacità operativa e di autosostentamento” e che “non ha senso immaginare che si possano creare velocemente e per decreto centri di eccellenza e campioni nazionali.” Nel 2022 su ZeroUno segnalavo il rischio di disperdere i finanziamenti concentrandosi solo sull’infrastruttura; nel 2023 su Industria Italiana proponevo un modello alternativo centrato su grant selettivi con obiettivi definiti, sul modello ERC. In realtà, avevo sviluppato questi commenti e osservazioni nel saggio Il Paese Innovatore (Egea, 2020), che avevo scritto proprio come contributo di proposte e idee all’epoca del dibattito sulla strutturazione del PNRR (seconda metà del 2020 e inizi del 2021).

Non erano previsioni difficili. Erano conseguenze chiaramente leggibili della struttura del modello.

Il nodo strutturale: il valore aggiunto che manca

Il problema di fondo non è la scarsità di risorse post-PNRR. Il Piano Triennale della Ricerca 2026-2028, approvato dal MUR a febbraio 2026, stanzia complessivamente oltre 1,25 miliardi nel triennio attraverso il nuovo Fondo per la Programmazione della Ricerca, i PRIN, il FIS e i Synergy Grant. Horizon Europe distribuisce ancora risorse fino al 2027. Non mancano fonti.

Il problema è che queste risorse affluiscono verso i ricercatori e i loro team, ospitati nelle università e negli enti pubblici di ricerca. I PRIN finanziano progetti presentati da Principal Investigator con il loro gruppo; i grant ERC sono individuali; Horizon Europe finanzia consorzi di cui le università sono le protagoniste naturali. Le Fondazioni Hub non hanno ricercatori propri in organico stabili. Durante il PNRR li avevano “in prestito” dagli Spoke, pagati con i fondi ministeriali che transitavano attraverso l’Hub. Senza quel flusso, l’Hub non ha né la capacità di effettuare ricerche né la struttura per candidarsi autonomamente ai principali bandi competitivi.

Ma c’è una questione più profonda che vale la pena porre con chiarezza.

Una struttura che costa milioni di euro l’anno — tra governance, personale, sede, revisori, comunicazione — deve produrre un valore aggiunto che giustifichi quel costo. Non un valore aggiunto generico, ma qualcosa di concreto e misurabile: ricerca che altrimenti non si farebbe, infrastrutture che nessuno Spoke potrebbe permettersi da solo, servizi che il mercato riconosce e paga, capacità di coordinamento che genera risultati superiori alla somma delle parti.

Distribuire fondi non è un valore aggiunto sufficiente. È una funzione amministrativa — utile, necessaria durante il PNRR, ma non tale da giustificare una struttura permanente con costi fissi nell’ordine di qualche milione all’anno. Se la funzione principale di un Hub è raccogliere finanziamenti pubblici, distribuirli agli Spoke e rendicontare al Ministero, quella stessa funzione potrebbe essere svolta potenziando le strutture amministrative del MUR o degli atenei capofila — con costi quasi certamente inferiori e senza il livello aggiuntivo di governance.

La domanda da porre a ciascuna Fondazione Hub non è “come ti finanzi?” ma “cosa produrresti che non esisterebbe senza di te?” Se la risposta è convincente, il problema del finanziamento diventa secondario — una struttura che crea valore trova risorse. Se la risposta è vaga, la difficoltà finanziaria non è un problema da risolvere: è un segnale.

Che cosa avrebbe senso fare

Non tutte le strutture nate con il PNRR sono uguali. Alcune hanno costruito, in questi tre anni, competenze di coordinamento, dataset condivisi, infrastrutture fisiche, reti di collaborazione tra imprese e università che non esistevano prima. Queste sono risorse reali che sarebbe costoso ricostruire da zero. La questione è come preservare ciò che ha valore senza mantenere in vita artificialmente strutture prive di un modello di funzionamento autonomo credibile.

Tre direzioni sembrano utili.

La prima è una selezione rigorosa basata sul valore prodotto. Il criterio non è la dimensione, la reputazione o la qualità della ricerca condotta dagli Spoke — è merito degli atenei, non dell’Hub. Il criterio è se l’Hub produce qualcosa che i singoli Spoke non potrebbero produrre da soli e per cui esiste una domanda esterna: infrastrutture condivise troppo costose per un singolo ateneo, capacità di coordinamento intersettoriale che generano contratti con i privati, servizi tecnici che aziende e PA pagano. Chi non supera questo test non ha ragione di esistere come struttura permanente — le reti di collaborazione nate durante il PNRR possono proseguire attraverso accordi leggeri tra le università, senza un hub con costi fissi.

La seconda riguarda il base funding strutturale per chi produce. Per i centri che superano il test — quelli che fanno qualcosa di irriducibile all’intermediazione — ha senso ragionare su un finanziamento pubblico stabile, definito per legge e soggetto a valutazione periodica indipendente. Il modello di riferimento è quello dei centri Fraunhofer in Germania, dove il budget si distribuisce indicativamente in due parti uguali: un terzo da fondi pubblici strutturali, il restante da bandi competitivi nazionali ed europei e contratti diretti con l’industria. Non è un sussidio a pioggia, ma un investimento selettivo con meccanismi di accountability. All’altro estremo dello spettro c’è Cefriel, il centro di innovazione digitale del Politecnico di Milano che ho diretto per molti anni. Nato da un accordo tra università, enti pubblici e imprese, opera sostanzialmente sul mercato, coprendo l’intero costo attraverso contratti con le imprese, la formazione e i bandi europei competitivi — senza contributi pubblici strutturali. Due modelli diversi, entrambi credibili perché fondati sul valore prodotto e non sulla redistribuzione di fondi pubblici.

La terza riguarda le imprese. In più di un caso, tra i soci delle Fondazioni Hub figurano grandi aziende italiane — alcune tra le principali per dimensione e capacità di investimento. Il partenariato pubblico-privato che ha caratterizzato la fase PNRR non deve necessariamente concludersi con i fondi europei. Se la rete costruita ha prodotto risultati utili, le imprese hanno una ragione per continuare a finanziarla — non per obbligo di iscrizione, ma perché i servizi erogati hanno un valore economico misurabile. Là dove questo non avviene spontaneamente, è un dato da interpretare senza girarci attorno.

Una nota finale

Il PNRR ha rappresentato un’iniezione di risorse senza precedenti nel sistema italiano della ricerca. Ha messo in moto collaborazioni, costruito reti, formato persone. È miope leggere le difficoltà del momento come una sconfessione tout court di quell’investimento.

Ma ogni investimento, per essere duraturo, richiede che le strutture che genera siano in grado di reggersi su logiche proprie, una volta esaurita la spinta iniziale. Questo vale sia per la ricerca sia per qualsiasi altra attività. Una struttura che produce valore troverà risorse — pubbliche, private o entrambe. Una struttura che sopravvive solo grazie ai contributi obbligatori dei suoi soci, senza un’offerta di servizi o competenze che il mercato o la comunità scientifica riconoscono come necessari, non ha un problema di finanziamento: ha un problema di identità.

La questione che il sistema italiano della ricerca deve affrontare nei prossimi mesi non è come mantenere in vita tutte le strutture nate con il PNRR. È quale modello di centro di ricerca e trasferimento tecnologico vogliamo costruire per i prossimi decenni — uno che sappia stare in piedi da solo, non uno che abbia bisogno di essere rifornito ogni biennio con un nuovo piano straordinario di finanziamento.

Fonti:

• Relazione di Missione al Bilancio 2023 della Fondazione Agritech.

• Bilancio di esercizio al 31 dicembre 2023 della Fondazione ICSC.

• “Tre parole chiave per l’innovazione”, A. Fuggetta, La Voce, gennaio 2021.

• “Trasferimento tecnologico: il piano nel PNRR e le sfide da affrontare”, ZeroUno, marzo 2022.

• “MOST 2025 – L’innovazione che unisce”, novembre 2025.

• Piano Triennale della Ricerca 2026-2028, MUR, febbraio 2026.

• relazione CNR “Ricerca e innovazione in Italia”, novembre 2025.

Nota. Ho usato Claude per recuperare e organizzare gli articoli e i riferimenti citati; i dati di bilancio sono tratti direttamente dai documenti ufficiali delle Fondazioni. Le valutazioni di merito sono mie.

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Per giudicare questa operazione bisogna scegliere il piano giusto. Non la politica o la finanza di breve termine, bensì la struttura del mercato in cui TIM e Poste operano. È guardando a queste dimensioni che possiamo capire e valutare se l’operazione abbia senso o meno. E la risposta, su tutti i piani che contano — finanziario, industriale, di mercato — è no.

Il mercato delle telecomunicazioni non è più quello di trent’anni fa

Negli ultimi 30-40 anni è avvenuto un cambiamento strutturale, irreversibile e di portata storica: il passaggio dalla commutazione di circuito alla commutazione a pacchetto. Sembra un dettaglio ingegneristico. In realtà ha ridisegnato l’intera catena del valore del settore:

Questa separazione ha reso “il tubo” una commodity. Il valore si è spostato verso chi gestisce piattaforme, contenuti, cloud: Google, Netflix, Amazon, WhatsApp. Questi soggetti cavalcano la rete senza sostenerne i costi reali. Le telco restano con la parte più capital-intensive e regolata della catena, senza più il controllo sulla relazione con il cliente.

Il risultato è uno “scissors effect” strutturale: i costi di investimento in rete crescono, mentre i ricavi per unità di traffico scendono. Gli operatori trasportano volumi sempre più elevati, guadagnando sempre meno per bit. Non è un errore di management: è la logica del mercato digitale, e non cambierà.

Gli ingredienti sul tavolo

Visto il contesto, la cornice storica e strategica in cui operano gli operatori di telecomunicazioni, passiamo ad esaminare i due protagonisti. Per valutare le possibili sinergie derivanti dall’acquisizione, dobbiamo partire da ciò che i due soggetti effettivamente portano con sé.

TIM oggi possiede una rete mobile e una presenza capillare di punti vendita, alcuni data center e una base clienti ampia ma logorata da anni di guerra dei prezzi. Non ha più la rete fissa: è stata separata e ceduta. Peraltro, anche le reti mobili sono sempre più soggette a uno sharing strutturale (in Italia, INWIT — nata proprio dalla separazione dell’infrastruttura passiva di TIM — condivide già torri e siti con altri operatori). TIM è oggi, di fatto, una società di servizi che acquista capacità da soggetti terzi. Sul lato delle liabilities: un debito elevato che ne comprime la capacità di investire, una struttura di costi pesante con troppo personale rispetto al business attuale, un brand appannato da trent’anni di promesse mancate.

Ed è qui che emerge un dato rivelatore. L’unica area di TIM che cresce in modo significativo è TIM Enterprise, il segmento cloud e servizi ICT per le imprese: +7% nei ricavi, +8,2% nei ricavi da servizi nel 2025, con i servizi ICT che rappresentano ormai il 65% dei ricavi del segmento, trainati in particolare dal cloud (+25%). Ma questa crescita non dimostra che la telco funziona: dimostra che il valore residuo di TIM non sta nella componente telecomunicazioni — che resta, strutturalmente, una dumb pipe — bensì in un business IT/cloud che compete in un’arena del tutto diversa, quella degli hyperscaler e dei system integrator. E il segmento consumer, cioè il cuore del business telco tradizionale, è in lieve ma persistente contrazione.

Poste dispone di una capillarità fisica straordinaria e di una presenza consolidata nei servizi finanziari di massa. Ma porta anche vincoli che non si possono ignorare: un ruolo sociale implicito che rende politicamente difficile, se non impossibile, fare scelte dolorose, e una macchina organizzativa costruita per un mondo analogico che esiste sempre meno.

Messi insieme, questi sono gli ingredienti reali. La domanda è: cosa aggiunge l’acquisizione?

Le sinergie non tornano

Tre razionali sono stati proposti. I primi due non reggono all’esame. Il terzo è probabilmente il più onesto.

Il controllo delle infrastrutture strategiche. Si dirà che il contesto geopolitico del 2026 cambia le carte in tavola, e che la sovranità digitale è una preoccupazione reale. È vero. Ma una preoccupazione reale merita una risposta coerente — e quella risposta è il modello Terna, non Poste–TIM. Peraltro, se la sovranità sull’infrastruttura fosse davvero l’obiettivo, il bersaglio logico non sarebbe TIM-ServCo ma la rete fissa. Che però è già fuori: è stata ceduta.

In sintesi, se il ragionamento è che la rete TLC è un’infrastruttura critica come l’alta tensione, allora la risposta coerente è una NetCo regolata, neutrale, con obblighi di investimento e tariffe di accesso trasparenti, sopra cui gli operatori competono liberamente. Poste–TIM va nella direzione esattamente opposta: reintegra sotto lo stesso cappello rete mobile, servizi, finanza, logistica, senza chiarire il ruolo di nessuno.

Le sinergie industriali. Si parla spesso di convergenza dei servizi, di cross-selling e di super-app. Tuttavia, i casi di successo di offerte congiunte tra telecomunicazioni e finanza si sono verificati quasi esclusivamente in Paesi in cui una parte consistente della popolazione non ha accesso ai servizi bancari tradizionali — M-Pesa in Kenya, GCash nelle Filippine, Orange Money nato in Africa occidentale. In quei contesti, l'operatore mobile colma un vuoto istituzionale, offrendo servizi che le banche non offrono. Anche WeChat Pay in Cina, spesso citato come modello, ha colmato un gap nei pagamenti digitali retail ed è nato da una piattaforma digitale con centinaia di milioni di utenti attivi, non dall'unione di due organizzazioni legacy.

In Italia nessuno di questi vuoti esiste: il sistema bancario è capillare, i pagamenti digitali sono diffusi, e non c'è un ecosistema digitale preesistente da cui partire. Inoltre, dal punto di vista dei costi, unire due grandi organizzazioni rigide non genera automaticamente efficienza; al contrario, tende a produrre ulteriore complessità organizzativa e gestionale.

La messa in sicurezza di un operatore con problemi strutturali irrisolti. Questa è la spiegazione più prosaica, ma anche la più onesta. TIM nel 2025 ha migliorato i suoi indicatori — è tornata all’utile, il debito netto è sceso a circa 6,9 miliardi — ma questi risultati nascondono fragilità strutturali. Il segmento consumer italiano è ancora in contrazione. La crescita domestica, come si è visto, è sostenuta dal cloud enterprise e dal Polo Strategico Nazionale — non dalla componente telco — e dipende in misura significativa da commesse pubbliche, non da competitività di mercato. Il Brasile cresce più rapidamente dell'Italia. E il piano di riduzione del personale è ancora in corso, con uscite volontarie che proseguono anno dopo anno senza che si intraveda un punto di equilibrio. Si usa Poste come contenitore pubblico per gestire ciò che il mercato non ha saputo, o potuto, risolvere. Si guadagna tempo. Non si affronta la questione alla radice.

La verità scomoda

TIM avrebbe dovuto fare una scelta difficile e necessaria: accettare che la componente telco del suo business è diventata, in larga misura, una dumb pipe — un tubo passivo, senza intelligenza propria — e agire di conseguenza. Il che significava due cose, non una.

La prima: rendere la telco radicalmente più efficiente. Il modello di riferimento non era Google o Amazon: era Ryanair. Non “Ryanair che fa anche gli hotel”, ma Ryanair nel senso più preciso: la versione più snella e focalizzata di ciò che è, senza distrazioni. Meno personale, meno sedi, meno legacy. Costi allineati alla realtà di un business infrastrutturale a margini compressi.

La seconda: riconoscere che il pezzo con valore — TIM Enterprise, il cloud, l’ICT — gioca una partita completamente diversa, dove i concorrenti si chiamano AWS, Azure, Google Cloud, e dove servono investimenti, competenze e velocità specifici. Quel business andava protetto e potenziato, non annegato in una fusione che non lo riguarda.

Nessuna delle due cose è avvenuta. La prima, per inerzia, per resistenze interne, per l’impossibilità politica di affrontare il nodo occupazionale. La seconda, perché avrebbe richiesto una chiarezza strategica che nessuno ha avuto il coraggio di articolare.

Adesso, invece di affrontare la diagnosi alla radice, si mette TIM dentro Poste — un’azienda con i propri vincoli e le proprie rigidità strutturali — e si chiama tutto ciò “strategia digitale”. È una risposta sbagliata a un problema reale che nessuno, in questo Paese, sembra voler affrontare con chiarezza.

Il verdetto

Sul piano finanziario, ridurre il costo del debito di TIM attraverso la solidità di Poste non è una sinergia industriale: è ingegneria finanziaria. Non si crea valore, si sposta il rischio sul bilancio dello Stato.

Sul piano industriale, non si chiarisce il ruolo della rete, non si semplifica la struttura, non si definisce un modello operativo credibile per un business che è diventato infrastrutturale e a margini compressi. E si sottrae l'unico pezzo che cresce — il cloud enterprise — a un contesto in cui avrebbe bisogno di agilità, non di ulteriore complessità.

Sul piano del mercato, si continua a ignorare che le telecomunicazioni — dopo il passaggio a pacchetto — richiedono modelli radicalmente più snelli e focalizzati, non conglomerati ancora più pesanti e opachi.

Il gruppo che emergerà da questa operazione sarà probabilmente troppo grande per fallire e troppo ibrido per competere. Non è una visione industriale. È un’operazione di salvataggio travestita da strategia — o, se si preferisce, una nazionalizzazione che non osa dirsi tale.

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Il buono

Quando un manager/imprenditore è “buono”? Quando si occupa della crescita dell’impresa e dello sviluppo dei suoi prodotti; quando sa cambiare strategia di fronte a rischi o opportunità; quando affronta anche rischi, ma consolida una struttura capace di operare con successo sul mercato; quando crea un gruppo di persone motivate a cui delegare molte attività aziendali. In poche parole, quando la sua azione è volta a sviluppare e consolidare una realtà che, al suo interno e nel rapporto con il mercato, presenta caratteristiche di robustezza, resilienza e distintività. Ovviamente, questi attributi possono declinarsi in modo diverso a seconda della tipologia e della dimensione dell’attività di cui parliamo. Ma è indubbio che il manager “buono” si occupi di sviluppo, fa, crea, anche con contraddizioni e problemi, come in ogni realtà umana, ma con una stella polare che non può essere messa in discussione.

Il brutto

Un manager è “brutto” quando galleggia, sfrutta quanto fatto in passato per ottenere risultati economici o per tamponare, in modo tattico, i problemi e le sfide che emergono. Devo far crescere il fatturato? Aumento i prezzi e i volumi. Non basta per aumentare i margini? Taglio i costi. Sono tutte operazioni che, in un quadro strategico chiaro, possono anche avere un ruolo, ma spesso non sono altro che la reazione di breve periodo e semplicistica a una sfida o a un problema, senza alcun respiro né visione di lungo periodo. Si galleggia su quanto fatto in passato.

Il cattivo

Un manager è “cattivo” quando, per rispondere a un problema, sa solo tagliare, tipicamente, persone e capacità aziendali. Per esempio, elimina strutture operative e si affida in modo pesante all’outsourcing. Oppure taglia gli investimenti in ricerca e sviluppo e punta a spremere il massimo dai prodotti concepiti in passato. Anche in questo caso, può essere che in talune circostanze alcune operazioni dolorose siano necessarie. Ma quando esse sono solo una risposta immediata e impulsiva senza alcuna visione del futuro, ciò che si ottiene è il contrario di quanto ottenuto dal manager “buono”: il “buono” crea valore, il “cattivo” distrugge valore. In alcuni casi, addirittura, si usa l’espressione “estrazione di valore” per operazioni come l’uso delle riserve dell’azienda per bonus o per premialità aggiuntive agli azionisti: si svuotano gli asset aziendali per un interesse che nulla ha a che fare con la crescita dell’impresa. Anzi, la danneggia e compromette.

Quindi?

In realtà, l’analogia si applica più ai comportamenti che alla persona in sé: lo stesso manager/imprenditore – e succede più spesso di quanto si pensi – può passare da “buono” a “brutto” o a “cattivo”. Ci sono manager strutturalmente incapaci, ma il rischio più grave è quello che tutti corrono (anche quelli “buoni”) quando non sono consapevoli di ciò che sta accadendo e di ciò che stanno facendo, e diventano vittime del conformismo e del proprio ego. Pensano di poter affrontare nuovi problemi e sfide grazie al loro intuito o alla fiducia riposta nelle scelte del passato.

Dobbiamo sempre ricordarci che costruire richiede tempo e che non c'è nulla di peggio del non agire, del procrastinare, come ci ricorda la famosa metafora della rana bollita, o di improvvisare soluzioni basate puramente sull'istinto e sulla fretta. Il manager “buono” deve sempre avere l’umiltà e il coraggio di rimettersi in discussione, di non accontentarsi, di non affidarsi solo al passato per costruire il futuro.

Che manager/imprenditore (se lo sei) pensi di essere?

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© 2026 Alfonso Fuggetta & Sonia Montegiove. Salvo diversa indicazione, tutti i contenuti di questa pubblicazione sono protetti da copyright e rilasciati con licenza CC BY-NC-ND 4.0: https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.it

Quando compriamo un prodotto o fruiamo di un servizio, lo facciamo perché vogliamo che ci aiuti a completare un compito o a soddisfare un bisogno. Andiamo al ristorante per mangiare, stare in compagnia, provare nuovi piatti o goderci ancora una volta i nostri piatti preferiti. Acquistiamo una macchina di lusso per far emergere il nostro livello sociale. Nel caso in cui si tratti di un’auto supersportiva, l’obiettivo sarà provare emozioni particolari. Per altri, acquistare un’auto di lusso è un investimento in un bene che nel tempo acquista (o non perde) valore. Un furgone, ovviamente, svolge un ruolo di supporto insostituibile per l’artigiano o l’operaio specializzato, in quanto consente di portare con sé tutto ciò che serve per svolgere il proprio lavoro. Anche un’opera d’arte svolge un compito, ha una funzione: promuovere il bello, custodire i tratti culturali di una società o, ancora una volta, effettuare un investimento sicuro.

Per descrivere questo concetto, Clayton Christensen ha coniato un’espressione che ha fatto scuola: job-to-be-done. L’autore spiega benissimo questa idea applicandola al milkshake, una bevanda venduta in molte catene e negozi, soprattutto negli USA: un milkshake serve a tenere compagnia ad un guidatore quando va in auto al lavoro. Ascoltate come Christensen lo spiega in questo illuminante intervento.

Molte volte, specialmente noi tecnologi, ci innamoriamo della tecnologia, del prodotto, del servizio e non riflettiamo sul suo ruolo per l’utente né sul perché dovrebbe acquistarlo.

Per spiegare questo concetto, uso un esempio un po’ elitario che però credo lo illustri bene. Una persona acquista una Lamborghini Huracán per le prestazioni, il prestigio e, in generale, l’emozione che procura. Il job-to-be-done è legato allo status e all’emozione. Ma se quella persona deve andare a fare la spesa o a fare un viaggio di parecchi giorni o può permettersi di usare una macchina di lusso per il commuting quotidiano verso l’ufficio, probabilmente sceglierà un’auto diversa. Magari è un’altra Lamborghini, come l’Urus, ma è meno probabile che usi la Huracán. Huracán e Urus sono due auto per lo stesso cliente, ma svolgono due job diversi: emozione e dimostrazione di status piuttosto che comodità e sportività nelle attività quotidiane o in viaggio.

Io comprai il primo Apple Watch per provarlo, come appassionato dei prodotti Apple, non per un bisogno ben definito. In un primo momento ho pensato che potesse essere un sostituto o un’alternativa all’iphone, soprattutto quando sono in movimento. Immaginavo che, essendoci anche le versioni per Apple Watch delle app che usavo sull’iPhone, avrei potuto fare tutto “dal polso”. Non è così: non sono mai riuscito a fare sull’Apple Watch ciò che faccio sull’iPhone.

Col tempo, invece, ho visto che l’Apple Watch svolge alcune funzioni specifiche:

1. Mi rilancia notifiche che magari non vedo o non sento perché l’iPhone è lontano.

2. Posso rispondere alle chiamate anche quando non ho con me l’iPhone, per esempio perché sto facendo sport o perché il cellulare è in borsa e non ho tempo o modo di tirarlo fuori.

3. A volte lo uso per pagare, soprattutto quando sono in giro e ho il cellulare in una tasca o in borsa.

4. Ma la vera grande funzione d’uso dell’Apple Watch emerge se si guarda come viene promosso in primo luogo sul sito stesso di Apple: sport e salute. È un dispositivo che ci accompagna quando corriamo, nuotiamo, andiamo in montagna a fare trekking, facciamo immersioni. Ci monitora il battito cardiaco, la qualità del sonno e l’ossigenazione del sangue. Può vedere quanto abbiamo camminato e se abbiamo consumato un numero sufficiente di calorie. Ecco la sua funzione d’uso, il suo job-to-be-done: aiutarci a restare in salute.

Di certo, la funzione d’uso, il job-to-be-done, di un Apple Watch non è vedere l’ora: per quello mi basta lo smartphone. Non è un caso che, con l’avvento dei cellulari e degli smartphone, la vendita di orologi tradizionali non di lusso è diminuita. Perché, invece, continuiamo a comprare Rolex e IWC? Perché il loro job-to-be-done non è mostrare l’ora, ma essere uno status symbol, un indicatore di personalità.

Questo è un recente articolo che descrive queste tendenze.

Quando valutiamo il potenziale di un prodotto, non possiamo limitarci a verificare se, tecnicamente, presenti caratteristiche interessanti. Vision Pro ha features fantastiche, ma qual è la sua funzione d’uso? Perché devo indossare quell’oggetto pesante e ingombrante? Per lavoro d’ufficio? Non credo proprio. Magari è appetibile per lo svago, il gioco o attività molto specialistiche. Per esempio, la realtà aumentata può essere utile per attività di manutenzione o per il training on the job in impianti e ambienti complessi. Oppure, come fanno alcune case automobilistiche, come interfaccia a un configuratore avanzato.

Per questo specifico caso d’uso, job-to-be-done, ho chiesto a Perplexity di farmi degli esempi e questo è il risultato:

• Audi: configuratore digitale ad alta immersione in showroom, con visore VR per esplorare i colori, gli allestimenti e gli accessori in ambienti diversi.​

• Mercedes‑Benz: app di realtà aumentata (Mercedes cAR) e esperienze VR per visualizzare il veicolo configurato in 3D, anche in concessionaria.​

• Nissan: esperienza VR per configurare la Nissan Leaf (colori, varianti) presso lo spazio Nissan Crossing a Ginza.​

• Mazda: configuratore VR in concessionaria e in pop‑up store per vedere varianti che non sono fisicamente presenti, con vista realistica di esterni e interni.​

• MG Motor: usa la piattaforma XR di Metadome con esperienze VR in concessionaria per esplorare versioni, colori e feature non disponibili.

Ma quanti sono, in questo caso, i potenziali acquirenti? I proprietari di concessionarie non costituiscono certo un mercato di massa. Perché i Vision Pro (o altre tecnologie di quella categoria) dovrebbero essere di interesse per altri tipi di scenario/clienti? Notate che non mi interessa discutere quali siano tutti gli scenari in cui ha senso e dà vantaggio usare Vision Pro: voglio solo dire che il successo del prodotto dipende dall’esistenza e dalla dimensione di questi casi d’uso, dalla loro significatività per l’utente. Sono veramente utili? Mi danno un vantaggio? Ciò che ottengo giustifica la spesa? Esiste quindi un driver per il loro acquisto?

Ogni qual volta vediamo l’annuncio di una nuova tecnologia o di un nuovo prodotto/servizio, dovremmo chiederci perché dovremmo usarli, quale sia il vantaggio, non teorico né ipotetico, ma concreto, nell’esperienza e nel vissuto quotidiano. Temi sui quali dovremmo riflettere di più, invece di annegare in slogan e in vuote promozioni dell’ultima “novità” che cattura l’immaginazione delle persone.

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Ho creato un nuovo sito personale, molto semplice e dallo stile minimalista. Ho inserito una pagina con una breve descrizione dei libri che ho scritto negli anni scorsi. Inoltre, ho preparato una pagina con alcune sfide che ritengo cruciali per le imprese nel 2026. Riporto qui il contenuto della pagina per comodità del lettore.

Quali sono le sfide più critiche che le organizzazioni pubbliche e private devono affrontare nel 2026 in materia di innovazione e trasformazione digitale? Molti citerebbero certamente l’impatto dell’AI sui processi, sulle dinamiche e sull’offerta dell’organizzazione. La mia convinzione è che siano altre le questioni chiave da prendere in considerazione, quantomeno in via preliminare. Ne cito in particolare tre.

Recupero del debito tecnico

L’urgenza di molte aziende non è fare grandi rivoluzioni, ma recuperare il debito tecnico, culturale ed organizzativo accumulato in anni di scarsi investimenti in troppi settori: infrastrutture, piattaforme applicative, revisione dei processi, integrazione dei sistemi, canali digitali, competenze e maturità organizzativa. Troppe volte si assiste a fughe in avanti, su una base di scarsa solidità su cui costruire il futuro.

Avvio di una vera trasformazione digitale

Troppo spesso si confonde la “trasformazione digitale” con la “digitalizzazione”. Si pensa che la trasformazione digitale si riduca al solo acquisto di tool, strumenti e piattaforme, a “digitalizzare l’esistente” o anche ad adottare GenAI o l’ultima tecnologia di moda. È molto di più, e la vera sfida è esserne consapevoli e impostare in modo coerente investimenti e programmi di lavoro.

Avvio di un processo di capability buildup

Le organizzazioni devono strutturare un processo permanente di capability buildup, cioè lo sviluppo di competenze, processi, metodi di lavoro, infrastrutture e strumenti che abilitano e sostengono i processi di trasformazione digitale. Creare capability significa cambiare l’ossatura, la muscolatura e il sistema nervoso dell’organizzazione. La trasformazione digitale è un processo organico e strutturato di capability buildup, definito e determinato dall’uso strategico e non puramente opportunistico delle tecnologie e dei servizi digitali.

Una importante postilla

Per perseguire queste tematiche servono manager e professionisti con competenze ampie e mature. In particolare le aree chiave da considerare sono tre:

1. Competenze di dominio. Sono le conoscenze relative al settore industriale o economico in cui opera l’organizzazione o la specifica funzione aziendale, quali i processi di progettazione del prodotto, la logistica di ingresso, i processi di trasformazione di un materiale o le caratteristiche di un servizio finanziario. In assenza di queste competenze, il cambiamento, l’innovazione e la trasformazione risultano di fatto difficili da attuare, se non impossibili, poiché manca la conoscenza dei problemi specifici da affrontare e risolvere, nonché dei vincoli che li caratterizzano e delimitano.

2. Competenze tecnologiche. Sono le conoscenze relative alle tecnologie da utilizzare per introdurre i cambiamenti nell’impresa. Le tecnologie, specialmente quelle digitali, non sono commodity da “comprare, montare e utilizzare”. Una loro adozione superficiale e strumentale ne diminuirà l’impatto e il significato e, in alcuni casi, potrebbe risultare fin controproducente in quanto sottoutilizzata o addirittura mal dispiegata.

3. Soft skill. Sono tutte le competenze che permettono alle persone di collaborare con altre professionalità nella risoluzione e nella gestione di problemi e di complessi ambiti aziendali.

Non è facile trovare persone che abbiano queste tre caratteristiche chiave. È quindi vitale costruire questi profili nel tempo, con lungimiranza e pazienza.

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