Roth lo scrisse nel 1991, dopo la morte del padre Herman. Il libro parla di un anziano con un tumore al cervello, negli ultimi mesi di vita, e del figlio che lo assiste. È un libro sulla cura: sull’intimità brutale e tenera che si crea quando un figlio si ritrova a fare per il padre ciò che il padre ha fatto per lui da bambino.

Roth non idealizza suo padre. Herman è testardo, orgoglioso come sanno esserlo certi uomini della sua generazione, a volte difficile. Ed è questa concretezza a rendere il ritratto commovente, un uomo vero, dipinto da un figlio che lo ama senza abbellirlo.

Leggevo e pensavo a mio padre. Alla sua malattia, agli ultimi mesi. Ogni libro parla di noi se lo incontriamo nel momento giusto. Patrimonio mi ha parlato con una voce che non ho dimenticato.

Il patrimonio non è quello materiale, anche se Roth ci riflette con ironia e affetto. È quello che un padre lascia in un figlio: una maniera di stare al mondo, un’etica, una voce che continua a parlare.

La sua l’ho ancora dentro.

Questo post è stato scritto con l’assistenza di Claude. Le idee, le posizioni e il ragionamento sono miei.

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Hesse lo scrisse durante la seconda guerra mondiale e fu pubblicato nel 1943. È la sua opera più lunga e ambiziosa. Racconta di un futuro lontano, in una provincia chiamata Castalia, dove un’élite intellettuale vive separata dal mondo, in una sorta di monastero laico del sapere. Al centro c’è il Giuoco delle Perle di Vetro: una disciplina che sintetizza matematica, musica, storia e filosofia in un linguaggio formale di suprema eleganza.

Josef Knecht ne è il Magister Ludi — il maestro del Giuoco, il grado più alto di Castalia. Al culmine della sua carriera, Knecht scrive una lettera alla Direzione e se ne va: lascia tutto perché sente che Castalia si è chiusa in sé stessa, lontana dalla vita vera. Si rende conto che un’eccellenza coltivata lontano dal mondo rischia di risultare sterile. Vuole tornare tra gli uomini, insegnare a un ragazzo, vivere la vita delle persone. Morirà in un lago di montagna, gelido, cercando di tenere il passo con il giovane Tito, che si è tuffato all’alba.

Spero di non apparire troppo presuntuoso se dico che quando rileggo la vita di Knecht e, soprattutto, quello che scrive nella sua lettera prima di lasciare Castalia, rivivo, nel mio piccolo, le mie esperienze ed emozioni di questi anni.

In quella lettera con cui annuncia le sue dimissioni, c’è un particolare che non dimentico mai. Hesse inserisce un passaggio che porto con me da decenni:

"Vigliacco chi si sottrae alle fatiche, ai sacrifici e ai pericoli che il suo popolo deve affrontare, ma non meno vigliacco e traditore chi vien meno ai princìpi della vita spirituale per amore di interessi materiali, chi, per esempio, è disposto a lasciare ai potenti la decisione su quanto faccia due per due. Sacrificare il senso della verità, l'onestà intellettuale, l'osservanza delle leggi e dei metodi dello spirito a qualunque altro credo, anche a quello patriottico, è tradimento..."

Sembra una difesa della scienza contro il potere. Invece, è soprattutto l’affermazione di un valore umano e professionale, l’impegno nella ricerca e nella testimonianza della verità, il culto dell’onestà intellettuale, anche quando dispiace, anche a costo di perdere qualcosa, anche quando chi ti sta davanti preferirebbe sentire altro.

Disclaimer: questo post è stato realizzato con il supporto di Claude.

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Lo comprai quando uscì, nel 1988. Avrebbero dovuto essere sei lezioni, sei parole chiave per la letteratura del futuro: leggerezza, rapidità, esattezza, visibilità, molteplicità, coerenza. Cinque le scrisse; della sesta restò solo il titolo. Non arrivò mai a tenerle. Morì nell’85, tre anni prima che il libro vedesse la luce.

La prima lezione, la leggerezza, è quella che ho sempre trovato più bella. Calvino cerca in letteratura ciò che il peso del mondo tende a toglierle: la capacità di stare sulle cose senza affondare, di trattare la realtà con un tocco lieve senza smettere di vederla.

E poi, nel mezzo di questo ragionamento sulla leggerezza come valore letterario, compare il software:

“Il software non potrebbe esercitare i poteri della sua leggerezza se non mediante la pesantezza del hardware; ma è il software che comanda, che agisce sul mondo esterno e sulle macchine.”

Scritto nel 1985. Quando “software” era ancora una parola che quasi nessun lettore di letteratura avrebbe saputo definire.

Ho passato decenni a lavorare sul software, a insegnarlo, a pensarci, a discutere di ciò che lo rende difficile e di ciò che lo rende bello. Non ho mai trovato una sintesi più elegante di questa: la leggerezza che comanda, che agisce sul mondo, ma che ha bisogno della pesantezza per esistere.

Vale la pena rileggerlo. Lo farò.

Disclaimer: questo post è stato realizzato con il supporto di Claude.

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Ho cominciato a leggerlo. Sono a metà e probabilmente tornerò a parlarne. Ma già il titolo ha fatto il suo lavoro: mi ha costretto a fermarmi su una domanda che di solito diamo per scontata.

What do you really stand for?

È una domanda che vale certamente sia per le persone sia per le organizzazioni. E, nella mia esperienza, è anche una di quelle domande a cui è più difficile rispondere con onestà perché spesso non vogliamo ammettere la distanza tra ciò che diciamo e ciò che facciamo.

Il libro è uno strumento, uno stimolo a avviare una riflessione. La domanda, però, possiamo farcela anche senza, con schiettezza e onestà intellettuale.

Disclaimer: questo post è stato realizzato con il supporto di Claude.

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Ora sono a metà della rilettura e le emozioni che questo libro aveva suscitato tanti anni fa riemergono in un contesto diverso, con le mie guerre, piccole e grandi, per molti versi ormai alle spalle, ma ancora presenti dentro di me. Emozioni che tornano a cercarmi sotto nuove spoglie, con un nuovo sapore, nuovi colori, nuove sensazioni, dopo tante esperienze e lezioni di vita che mi hanno segnato e formato.

Mi piace pensare alla guerra anche in modo figurato, come accade in questo libro. È la lotta contro il senso che si perde, contro il tempo, contro ciò che si spezza senza chiedere permesso, contro le fatiche che ti rallentano o ti impediscono di raggiungere i tuoi sogni.

Questa edizione riporta anche i 47 diversi finali che Hemingway aveva scritto prima di scegliere il definitivo. Leggendoli, si capisce il senso delle ultime righe: Frederic assiste alla morte di Catherine, non dice nulla, non vuole nulla. Guarda un’ultima volta Catherine, morta, e poi “ritornai in albergo sotto la pioggia”. Nessuna parola, nessun commento. Silenzio.

Alla fine non servono le parole, non servono gesti. Di fronte alle guerre della vita, all’amore che finisce in tragedia, resta solo il silenzio, l’andarsene sotto la pioggia.

Un addio alle armi che ci lascia senza certezze né risposte. Solo una profonda sensazione di dolore.

Disclaimer: questo post è stato realizzato con il supporto di Claude.

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Il libro è ambientato nel 2119, in un mondo devastato da un Grande Disastro climatico. Uno studioso di letteratura, Thomas Metcalfe, insegue le tracce di un poema perduto, scritto un secolo prima per la moglie da un poeta famoso — e finisce per scavare nell'intreccio di amore, segreti e colpe sepolte che circondava quella cerchia di artisti e le loro famiglie.

L’idea di fondo è affascinante: guardare al presente dal futuro, ripensare il “tempo che fu” con lo sguardo di chi viene dopo, vedendo le differenze tra chi osserva gli eventi da lontano e chi li vive direttamente. Per certi versi mi ha ricordato uno dei film di Woody Allen che amo di più, Midnight in Paris, con quella tensione tra nostalgia e disincanto. Il problema, per me, sta nello svolgimento. Molte pagine danno l’impressione di non andare davvero da nessuna parte: non approfondiscono il tema che regge il romanzo né fanno avanzare in modo significativo la storia, finendo per disperdersi nei dettagli delle vicende personali dei protagonisti.

Alla fine, sì, Quello che possiamo sapere mi è piaciuto. Ma mi rimane addosso la sensazione di un’occasione solo in parte sfruttata: un’idea potente, capace di aprire prospettive e sollecitare domande importanti, che non riesce a sprigionare appieno il proprio potenziale narrativo.

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Disclaimer: ho scritto questo post con l’aiuto di Claude Opus.

Nel 1975, Fred Brooks pubblicò The Mythical Man-Month, un libro destinato a diventare un riferimento per l’intero settore dell’information technology. A pagina 17, una frase diventata proverbiale: “The bearing of a child takes nine months, no matter how many women are assigned.” La gestazione ha una sua durata irriducibile. Non si comprime aggiungendo risorse.

Brooks parlava di progetti software e del fatto che non ha senso, e spesso è controproducente, “aggiungere programmatori a un progetto che è già in ritardo”, ma il principio è universale: esistono processi il cui tempo non è negoziabile. Non dipende da quante persone ci lavorano, né da quanto efficientemente lavorano. Dipende dalla natura stessa del processo.

Mi è venuto in mente Brooks leggendo Do More in Four di Joe O’Connor e Jared Lindzon, uscito a gennaio 2026. Il libro sostiene, con dati e casi, che la settimana lavorativa di cinque giorni è un residuo dell’era industriale e che si può ottenere lo stesso output — o anche più — in quattro giorni. È un libro ben fatto, ben documentato e, in certi contesti, probabilmente ha ragione. Ma poggia su un’idea di lavoro che trovo riduttiva e che, se generalizzata, rischia di fare più danno che bene.

Cosa dice il libro, e dove potrebbe avere ragione

Do More in Four non è un pamphlet ideologico. O’Connor, CEO di Work Time Revolution, ha organizzato, a partire dal 2022, programmi pilota sulla settimana corta in Irlanda, negli Stati Uniti e in Canada. Lindzon è un giornalista specializzato nel futuro del lavoro. Il libro si basa su un modello preciso — 100:80:100, ossia 100% dello stipendio, 80% del tempo, 100% della produttività — e su dati empirici.

I numeri dei pilot sono notevoli. Nel pilot US/Irlanda, che ha coinvolto 33 aziende e circa 900 dipendenti, i ricavi sono cresciuti dell’8% durante il trial e le aziende partecipanti hanno valutato l’esperienza con 9 su 10. Nel pilot britannico del 2022, che ha coinvolto 61 aziende e circa 2.900 lavoratori, i giorni di malattia sono diminuiti del 65% e il burnout del 71%. A distanza di un anno, 54 delle 61 aziende mantenevano la policy; 31 l’avevano resa permanente.

I casi aziendali sono concreti: Perpetual Guardian in Nuova Zelanda (il pioniere, con +20% di produttività), Unilever NZ (18 mesi di trial, obiettivi di business raggiunti, assenteismo in calo del 34%), lo studio legale YLaw in British Columbia (ore fatturabili ridotte da 1.500 a 1.400, turnover praticamente azzerato).

L’argomento centrale è che, nel formato tradizionale 5×8, una quota significativa del tempo viene sprecata: riunioni inutili, burocrazia, interruzioni, switching di contesto. Ridurre a quattro giorni obbliga a ridisegnare i processi e la comunicazione, eliminando il superfluo. È un’applicazione della legge di Parkinson: il lavoro si espande fino a riempire il tempo a disposizione. Se il tempo si contrae, il lavoro inutile si contrae con esso.

Su questo punto, i dati e le osservazioni empiriche confermano quanto affermato nel libro. Molte organizzazioni lavorano male, sprecano tempo e la riduzione dell’orario funziona come un vincolo che forza scelte altrimenti rimandate. Non è poco. Anzi, per la maggioranza delle aziende che svolgono prevalentemente attività transazionali — servizi, marketing, consulenza, amministrazione — potrebbe rivelarsi una buona idea.

Dove il ragionamento si fa fragile

Il problema nasce quando questa soluzione viene presentata come una ricetta universale. E Do More in Four lo fa, fin dal titolo, che non lascia spazio a dubbi né a distinzioni.

La prima fragilità è logica. Se il problema è che nelle nostre organizzazioni c’è tanto spreco, la conclusione naturale dovrebbe essere: eliminiamo gli sprechi. Perché la soluzione dovrebbe necessariamente consistere nel lavorare un giorno in meno? Se elimino le inefficienze e resto a cinque giorni, in linea di principio posso produrre di più o a un costo minore. È un paradosso che il libro non affronta.

I sostenitori hanno una risposta: il vincolo temporale è il meccanismo che costringe all’eliminazione degli sprechi. Senza la pressione di un giorno in meno, Parkinson vince e le riunioni tornano. È un argomento serio — e la storia delle metodologie di miglioramento organizzativo, dal lean al six sigma, è piena di tentativi falliti di eliminare le inefficienze senza vincoli strutturali. Ma questo sposta la questione: la settimana corta diventa allora uno strumento di disciplina organizzativa — tra i possibili —, non una scoperta su come funziona il lavoro. E la domanda se tenere cinque giorni ripuliti non sia meglio di quattro giorni compressi resta aperta, soprattutto quando la domanda del bene o del servizio prodotto non è rigida e c’è spazio per crescere.

La seconda fragilità è più profonda e tocca il cuore di come il libro concepisce il lavoro.

Il tempo come materia, non come costo

Do More in Four tratta il tempo come un costo da minimizzare. Taglia le ore improduttive, concentra quelle produttive, ottieni lo stesso risultato in meno tempo. È una logica da processo industriale. Funziona benissimo quando il lavoro è transazionale: rispondere alle email, gestire le pratiche, preparare report, coordinare i fornitori. In quei casi, efficienza e risultato sono direttamente proporzionali.

Ma c’è un’intera categoria di lavoro — e non marginale — in cui il tempo non è un costo. È la materia stessa del lavoro. La ricerca scientifica. Lo sviluppo software complesso. La progettazione architettonica. L’insegnamento. La strategia di lungo periodo. In questi ambiti, il risultato non matura perché lavori in modo più efficiente. Matura perché ci dedichi tempo — tempo per leggere, riflettere, discutere, sbagliare, ripensare, far sedimentare le idee. Certo, anche in questi contesti esiste spreco organizzativo — riunioni di dipartimento, burocrazia, pratiche amministrative. Ma non è quello il vincolo dominante. Il vincolo dominante è il tempo di maturazione, e ridurre lo spreco non lo elimina.

È la distinzione tra effort — le ore di lavoro effettivamente investite — ed elapsed time — il tempo di calendario necessario perché un risultato maturi. La settimana corta agisce sull’effort: taglia le ore sprecate, concentra il lavoro produttivo. Ma non elimina i vincoli di elapsed time. Se per convergere su un’architettura software servono due settimane di scambi, riflessioni, prototipi e revisioni, allora servono proprio due settimane. Se un articolo scientifico richiede letture, riletture, confronti con colleghi e ripensamenti, serve quel tempo. Non perché si lavori poco, ma perché la maturazione intellettuale ha una durata incomprimibile.

Brooks lo sapeva. I pilastri del suo argomento — coordinamento, apprendimento condiviso, integrazione progressiva — descrivono esattamente il tipo di lavoro in cui il tempo non è un spreco da tagliare, ma una condizione necessaria perché il risultato emerga.

I sostenitori obiettano che, anche in questi contesti, il quinto giorno non è dedicato alla maturazione intellettuale, bensì è frammentato da interruzioni. E che il giorno libero potrebbe favorire l’incubazione inconscia delle idee. Sono obiezioni ragionevoli. Ma aneddotiche. I pilot non hanno coinvolto in misura significativa laboratori di ricerca, team di sviluppo software complessi o dipartimenti universitari. La generalizzabilità di quei risultati a questi contesti è tutta da dimostrare.

Torniamo al bambino

Do More in Four è un libro utile. Documenta con serietà un problema reale — lo spreco organizzativo — e propone una soluzione che funziona laddove prevale tale problema.

Ma il libro ha un punto cieco. Tratta tutto il lavoro come se fosse riducibile a un problema di efficienza: trova lo spreco, eliminalo, comprimi il tempo. Per il lavoro intellettuale serio, questa visione è insufficiente. Non perché l’efficienza non conti, ma perché il tempo, in quei contesti, non è un nemico da battere. È un alleato di cui non si può fare a meno.

E non si tratta di eccezioni marginali destinate a restare tali. Con la crescita dell’economia della conoscenza, la quota di lavoro in cui il tempo di maturazione conta — ricerca, innovazione, progettazione, formazione — è destinata ad aumentare, non a diminuire. Il framework del libro, pensato per un mondo di attività prevalentemente transazionali, rischia di invecchiare proprio mentre il mondo del lavoro si muove nella direzione opposta.

Mezzo secolo fa, Brooks ci aveva avvertito: ci sono processi con una durata irriducibile. E quattro giorni non bastano sempre a fare il lavoro di cinque — non perché si lavori poco, ma perché certe cose hanno bisogno di tempo per maturare. La vera domanda non è quanti giorni lavorare. È che tipo di lavoro facciamo — e se lo rispettiamo abbastanza da dargli il tempo che merita.

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La tesi centrale è che, nei venticinque anni di questo secolo, la produzione culturale sia complessivamente più povera rispetto ai decenni precedenti, dagli anni Sessanta in poi. Secondo l’autore la responsabilità sta nell’affermarsi di cinque dinamiche:

• Omnivorismo: crollo della distinzione tra alta e bassa cultura.

• Poptimismo: la popolarità come criterio estetico supremo.

• Eroismo imprenditoriale: l’artista-CEO come modello culturale.

• Counter-counterculture: il reazionarismo come nuova avanguardia.

• Digital norm evasion: la tecnologia come bypass morale.

Ne emerge l’idea di un “blank space”, uno spazio vuoto: un’epoca dominata da reboot, riciclaggi e mode virali, in cui la sperimentazione artistica radicale fatica a emergere perché la logica commerciale e la visibilità digitale schiacciano l’innovazione estetica.

Confesso che mi ci ritrovo. È un’impressione che ho sempre avuto a pelle, anche solo guardando a tre mondi: musica, cinema e moda. Sono cresciuto con il prog e il pop degli anni ’60–’70, con il cinema de Il padrino, Apocalypse Now, Star Wars, I predatori dell’arca perduta, Ritorno al futuro, Amarcord, Qualcuno volò sul nido del cuculo, e con i grandi stilisti italiani e una creatività che sembrava inesauribile (ricordate la foto qui su del 1985?).

Per capirci, quando uscì Dark Side of the Moon dei Pink Floyd, la recensione apparsa su Ciao 2001, Numero 14 (8 aprile 1973) recitava:

Il risultato ancora una volta non dispiace, anzi a tratta entusiasma. Ma la ricerca della sensazione pura va a scapito della musica vera e propria: le emozioni sono soltanto momentanee, passeggere, nulla è radicalmente profondo.

[…]

Numerosi episodi sono di presa immediata, e non c’è dubbio che il LP sarà tra i più venduti anche in Italia nelle prossime settimane.

A leggere queste parole oggi viene da sorridere. Ciao 2001 era la nostra “bibbia” e allora quello che scrisse lo pensavamo in tanti. I Pink Floyd erano i rivoluzionari della psichedelia di The piper at the gates of dawn o Ummagumma o Atom Heart Mother o Meddle. Dark side of the moon per molti fu la “svolta rock”, “commerciale”. Non per niente: negli album precedenti il ruolo principale lo ebbero Syd Barrett e Rick Wright: il primo se ne era già andato da tempo e, poco dopo, lo seguì anche il secondo, che, ai tempi di Animals (1977), era già stato messo sostanzialmente da parte.

Tornando all’oggi, anch’io, nel mio vissuto, vedo prevalere più spesso la logica dell’audience e del successo mediatico: l’immagine che prevale sulla sostanza, il successo commerciale sulla qualità e sull’innovatività. Pensate a come il cinema sia diventato sempre più simile alle serie TV, con innumerevoli prequel e sequel.

Uscendo dai settori che citavo (musica, cinema, moda), si vede che si tratta di un problema diffuso che colpisce anche l’ambito professionale, ahimè, dove l’ansia di colpire la fantasia e le emozioni di chi ascolta supera ogni volontà di analisi critica e obiettiva. Ne scrivo oramai quasi quotidianamente.

Sì, probabilmente è anche lo sguardo di un boomer. Ma tant’è.

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Mi aveva deluso molto perché, pur condividendo diverse analisi e osservazioni, mi sembrava che, alla fine, le proposte fossero molto limitate e, soprattutto, simboliche. L’avevo anche scritto su Goodreads.

Sfruttando GenAI, ho chiesto di generarmi una valutazione in base ai giudizi emersi sulla rete. Questo il risultato:

Il nodo centrale, secondo la letteratura accademica, è questo: se si ritiene — come fa Sandel — che la rabbia populista sia alimentata principalmente da una perdita di riconoscimento e stima e non solo da condizioni materiali, allora le politiche redistributive classiche da sole non bastano, e le sue proposte diventano più coerenti. Se invece si crede che i danni materiali abbiano la priorità, allora le sue soluzioni appaiono insufficienti. Non è quindi una questione di superficialità, ma di una scelta filosofica su cosa curare prima — e su questo il dibattito tra studiosi è genuinamente aperto. [direct.mit]

Il problema, tuttavia, è che anche chi condivide le premesse di Sandel tende a concludere che le sue proposte concrete rimangano al di sotto dell’ambizione normativa del libro stesso: coerenti con il suo pensiero comunitarista, ma insufficienti anche nei termini in cui lui stesso pone il problema. [scholarship.law.columbia]

A distanza di tempo dalla mia lettura, il mio giudizio non è cambiato. Anzi, per certi versi è peggiorato. Soprattutto se considero la realtà italiana.

Il nostro è il paese della relazione, delle cordate, del familismo. Lo vediamo in tutti gli ambiti della vita sociale, politica ed economica. Chi avanza troppo spesso lo deve meno a ciò che sa fare che a chi conosce, a quale cordata o corrente appartiene. Anche cercando di non cadere in un vuoto populismo, onestà intellettuale vuole che questo sia riconosciuto — e che lo si dica chiaramente.

Il problema italiano, insomma, non è che il merito tiranneggia: è che non riesce nemmeno ad affermarsi.

Non è solo una mia impressione. Il Meritometro 2024 — sviluppato dal Forum della Meritocrazia con l'Università Cattolica — ci assegna 27 punti su 100: ultimi tra 12 Paesi europei, per il decimo anno consecutivo. E l'85% degli italiani che hanno lasciato il Paese ritiene che la meritocrazia sia minore in Italia rispetto a quella dei Paesi in cui vivono.

Devo dire che, in questo periodo, quel che sta succedendo negli Stati Uniti mi pare che li avvicini alle nostre pratiche. E di certo non sono così ingenuo da pensare che negli altri paesi non ci siano fenomeni simili. Ma il nostro Paese su questo vince a mani basse.

Ci fosse un po’ di meritocrazia!

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Un altro libro letto in gioventù e poi dimenticato. È impressionante vedere come rileggere un testo, un romanzo in questo caso, a grande distanza di tempo e, con qualche anno in più, te lo faccia gustare in modo del tutto nuovo e arricchente.

La storia di Zeno Cosini, per tanti versi simile a L’uomo senza qualità di Robert Musil, pare svolgersi nell’anonimato, nella mediocrità. Eppure Svevo sa cogliere i risvolti più nascosti dell’animo umano. Il capitolo sulla morte del padre è commovente.

Un altro passo nella mia scoperta/riscoperta dei classici.

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È poi la storia della famiglia: i suoi drammi, le sue sconfitte, le sue rinascite. Una scrittura coinvolgente che si sviluppa e si compie insieme alla vita di Efix.

Una grande scrittrice di cui forse parliamo troppo poco.

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Oggi Positioning: The Battle for Your Mind è visto come un classico fondativo del marketing e del branding, con idee di base ancora molto influenti, ma con esempi datati e alcune tesi considerate troppo semplicistiche o addirittura smentite dai fatti.

Rileggendolo, effettivamente alcune osservazioni possono sembrare vecchie; qualcuno direbbe: “da boomer”. Ma, come Perplexity Pro ha ricordato, questo saggio definisce innanzitutto principi (“idee di base”), come quelli relativi all’uso del brand, e ci ricorda gli errori che commettono molte aziende quando sono colte dall’ansia di cambiare la propria offerta o di espandersi in nuovi mercati, dimenticando le dinamiche che caratterizzano la percezione e il comportamento delle persone.

Certo, oggi siamo nell’era del digitale e, ovviamente, dell’intelligenza artificiale. Ma i principi e i fondamenti del positioning restano centrali. Oggi più che mai, nell’epoca dell’intelligenza artificiale e del cognitive offloading, in cui ci viene chiesto di delegare agli agenti molte delle nostre attività, dobbiamo ricordare che resta nostra responsabilità definire la strategia di un’impresa e il suo posizionamento.

Studiamo: è meglio.

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Nel primo caso spesso non si sa che fare. Sono eventi che giungono senza che tu possa evitarli. Puoi gestirli, puoi pregare il Signore che ti dia la forza di affrontarli e di superarli.

In quei momenti avrei voglia di gridare tutto ciò che penso e provo, di sfogare la rabbia che sento dentro di me e che non riesco a contenere. So che gli errori fanno parte della nostra natura umana. Io per primo sbaglio e quindi capisco che nessuno sia infallibile. Ma sento – o forse mi illudo – che i miei errori siano sinceri, trasparenti, in buona fede. Non penso di aver mai fatto del male intenzionalmente o consciamente. Anzi, la mia educazione cattolica mi porta, in ogni circostanza, a chiedermi dove ho sbagliato e quale “peccato” abbia commesso, io per primo, anche quando è evidente o plausibile che le responsabilità siano altrove.

Troppe volte, invece, vedo l’intenzionalità, la volontà di colpire, di irridere, di fare del male, come se ciò potesse servire a dimostrare di essere più forte, più intelligente, più “bravo”. È l’ansia incontenibile di chi deve spintonare, farsi largo a qualunque costo per essere sempre in prima fila, davanti a tutti, vincente agli occhi del mondo.

Ma c’è anche altro. La verità più amara è che gran parte del male nasce da persone che non scelgono davvero se essere giuste o ingiuste: si lasciano trasportare dall’indifferenza, dall’ignavia, dal conformismo, dal proprio tornaconto, senza interrogarsi sulle conseguenze. Lo vedi, magari col tempo, ma prima o poi te ne rendi conto, sempre. La banalità del male di Hannah Arendt.

Ho letto questo libro di Mel Robbins – un best seller – sull’onda di molte segnalazioni e recensioni entusiastiche. E leggendolo, i sentimenti che ricordavo poco fa sono esplosi dentro di me senza che potessi contenerli.

È un testo che parla del “lasciare andare”, del non restare vittime di ciò che ti ha colpito, di volgere lo sguardo dal passato al futuro, dal viso di chi ti ha fatto del male al nostro, riflesso della nostra anima.

È questa la sintesi di questo libro, certamente un po’ prolisso e ripetitivo, “americano”, come ha commentato un lettore. Ma è indubbio che dietro quelle semplici parole – “lascia andare” – ci sia la saggezza di secoli di storia e di riflessione filosofica e religiosa.

Spero di ricevere questo dono e di riuscire a coltivare la straordinaria capacità di lasciare andare. Non voglio più essere prigioniero delle persone che ti controllano e ti procurano dolore. Voglio saper guardare avanti e cercare, con calma, pazienza e tenacia, un futuro di riscatto e di gioia.

Vi saluto con queste poche e semplici parole di Alessandro Baricco.

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Confesso di aver letto il saggio di Turing molto tempo fa e, stupidamente, non l’avevo più ripreso in mano per riflettere su ciò che scriveva allora alla luce degli sviluppi di questi mesi.

La visione di “intelligenza” che traspare dalla definizione del test di Turing è, tutto sommato, limitata: si basa sul comportamento osservato della macchina e sul confronto con quello dell’uomo. È l’imitation game celebrato anche dal film di qualche anno fa. Turing stesso, nel suo saggio, si premura di controbattere a tutte le possibili obiezioni a questa sua definizione/posizione. Quasi una sorta di giustificazione preventiva.

Turing elenca nove possibili tipologie di obiezioni e conclude il suo saggio parlando delle “macchine che imparano”; in questo modo approfondisce la sesta obiezione, quella di Ada Lovelace.

Torniamo per un momento all’obiezione di Lady Lovelace secondo cui la macchina sa fare solo ciò che le diciamo di fare.

L’idea di Turing è che sia possibile riprodurre nel calcolatore gli stessi meccanismi di apprendimento di un bimbo:

Anziché cercare di produrre un programma che simuli la mente adulta, perché non cercare invece di produrne uno che simula la mente di un bambino?

L’idea di fondo è che il calcolatore diventi più intelligente per accrescimento progressivo della sua conoscenza, come accade con i bambini che diventano grandi.

Oggi abbiamo il machine learning e quindi non possiamo che riconoscere la visione straordinaria di Turing. Peraltro, leggendo anche l’approfondito commento di Marconi, non si può non notare che quelle di Turing costituiscono osservazioni che definiscono un punto di partenza e non certo di arrivo. Ci sono moltissimi punti ancora da esplorare e da capire innanzitutto dal punto di vista epistemologico e cognitivo. Ne accenno uno.

L’intelligenza è saper imitare ciò che l’uomo produce? Diversi studiosi hanno criticato questa visione, a cominciare da John Searle (scomparso pochi mesi fa) che ideò un esperimento mentale chiamato “stanza cinese”. Quello che segue è un estratto dalla voce di Wikipedia sul tema, che ho tagliato, con l’aiuto di Perplexity Pro, per renderla più snella (licenza CC BY-SA):

Immaginiamo che egli [Searle] si chiuda dentro la stanza e debba interagire con qualcuno all’esterno che non sappia niente su di lui. Supponiamo poi che la persona fuori parli il cinese come madrelingua e che Searle non abbia nessuna conoscenza del cinese. Immaginiamo ancora che siano disposte sul tavolo della stanza una serie di caratteri cinesi che Searle dovrà utilizzare per rispondere alla persona fuori.

Immaginiamo allora che dentro la stanza ci sia un libro d’istruzioni con alcuni insiemi di caratteri cinesi, associati secondo delle regole scritte in inglese. Searle continua a non capire nulla del cinese, però comprende le informazioni in inglese, che gli indicano come rispondere a qualsiasi domanda ricevuta in cinese.

Ormai, Searle è capace di avere una conversazione con un madrelingua cinese e, seguendo il programma, è in grado di fornire dati personali, narrare una storia o porre una domanda. Searle fa osservare che non ha mai dovuto interpretare i simboli cinesi per capire la domanda e dare la risposta giusta.

In altre parole, Searle si comporta come un computer che manipola simboli seguendo istruzioni, senza però comprendere il significato di ciò che fa: l’intelligenza è più di questo. Turing si concentra sul comportamento osservabile. Searle insiste invece su ciò che “sta dentro” (intenzionalità, comprensione, coscienza del significato): l’intenzionalità dei comportamenti è più della mera capacità di reazione secondo schemi codificati.

Non ho le competenze per discutere nel dettaglio i contenuti del saggio e del bel commento di Marconi. Sicuramente, come ripeto spesso qui su Substack, c’è bisogno di grande saggezza, più che di prudenza, nel giudicare ciò che stiamo vedendo nel settore dell’intelligenza artificiale. Purtroppo ci sono troppo spesso tanta fretta e troppe certezze monolitiche. Se è vero che non possiamo “stare fermi” e restare indietro rispetto al resto del mondo, dobbiamo al tempo stesso avere la saggezza di valutare con attenzione storia, premesse, punti di partenza e risultati concreti. Altrimenti è solo un agitarsi vacuo, come quello di colui che cade in mare e non sa nuotare.

In chiusura, è utile rileggere le parole che Alan Turing usa per concludere il suo scritto. Mi colpisce che possano essere lette quasi come un commento alla situazione attuale:

Possiamo sperare che, alla fine, le macchine competeranno con gli esseri umani in tutti i campi puramente intellettuali. Ma da quali è meglio cominciare? Anche questa è una decisione difficile. Molti pensano che un’attività molto astratta come il gioco degli scacchi sarebbe la scelta migliore. Si potrebbe anche sostenere che la cosa migliore è dotare la macchina dei migliori organi di senso esistenti sul mercato, e poi insegnarle a capire e parlare l’inglese. Il processo potrebbe replicare il normale insegnamento che si adotta con un bambino: si indicano cose e le si nomina ecc. Di nuovo, non so quale sia la risposta giusta, ma penso che si dovrebbero tentare entrambe le strade.

Riusciamo a vedere solo per un breve tratto davanti a noi, ma già lí vediamo moltissime cose da fare.

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È un libro che mi ha ricordato che non servono tante parole per esprimere emozioni profonde. È sufficiente una parola, “bianco”, qualche immagine e spezzone di ricordo, e nascono storie, drammi, sentimenti profondi che ti scuotono e accolgono.

Quante parole sprechiamo. Quante immagini forti, pieni, confuse, che dicono troppo e nulla. “Less is more” si usa dire. E noi facciamo sempre il contrario.

Dovremmo riscoprire l’essenziale, la purezza del bianco, la singola parola o il singolo gesto, il singolo battito di cuore che ci ricorda che siamo vivi.

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Jane Austen introduce un personaggio bellissimo, straordinario, di cui mi sono innamorato: Elizabeth Bennet. Una persona intelligente, arguta, coraggiosa, in un’epoca in cui il ruolo della donna era sminuito e svilito. Non solo, descrive uno spaccato di società che non conoscevo o che mi figuravo in modo generico e approssimativo. Invece, l’autrice ci trasporta all’interno della società borghese di quel tempo e ne offre una descrizione che mi ha veramente coinvolto.

Per di più, la collana Classici BUR Deluxe presenta belle illustrazioni d’epoca che rendono la lettura ancor più piacevole.

Ho deciso che adesso leggerò anche gli altri romanzi di Jane Austen.

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1. Seguiamo in modo asettico e burocratico metodi e procedure che definiscono i passi secondo i quali arrivare ad affrontare un problema o a prendere una decisione.

2. Ci fidiamo del nostro istinto, alimentato e sostenuto dal nostro vissuto. Spesso ciò si traduce nell’utilizzare singoli casi, singole esperienze per derivare osservazioni e indicazioni di carattere generale.

È l’antica contrapposizione tra metodo e intuizione che da sempre attraversa la nostra società, sia che si considerino le nostre vicende personali che quelle professionali o istituzionali.

Nella vita professionale ci sono i rigorosi (spesso noi accademici, ahimé) che sono innamorati della propria costruzione intellettuale e non sanno rivederla, criticarla e declinarla alla luce delle esperienze concrete che si trovano a vivere e gestire.

All’opposto (pensate alle dinamiche presenti sui social), siamo testimoni dello svilimento dell’approfondimento tecnico/metodologico, a generalizzazioni che partendo da singoli casi traggono lezioni di carattere più ampio, fino alla diffusione di presunte “verità” che si basano sul pernicioso refrain “me lo ha detto tizio” (spesso il famigerato “cugino”).

Non basta aver definito metodi rigorosi e sistematici per affrontare i problemi quotidiani. Qualunque metodo deve misurarsi con la concretezza delle esperienze, ed evolvere e mutare in funzione dei risultati empirici che si osservano e raccolgono.

Al tempo stesso, poggiarsi solo su casistiche estemporanee – episodiche e non sistemiche – è superficiale e pericoloso perché ignora la conoscenza accumulata nelle teorie e nei metodi sviluppati nel corso del tempo. Così come contare solo sul proprio istinto è sciocco e autolesionista, spesso irresponsabile.

Quel che serve, come in tanti altri contesti, è attivare un ciclo continuo e virtuoso che promuova e sostenga l’interazione critica tra metodo e intuizione, tra teoria ed esperienza empirica, tra generalità e specificità.

In altre parole, serve essere persone che coniugano una solida formazione metodologica e professionale con una grande maturità e capacità di osservazione ed ascolto.

Riflettendo su queste considerazioni mi sono tornati alla mente i principi Yin e Yang della cultura orientale e uno dei libri più suggestivi di Hermann Hesse, Narciso e Boccadoro. Così GenAI descrive i due protagonisti del romanzo:

Narciso (lo spirito): simbolizza l’ideale ascetico, la fede, la riflessione teoretica e la ricerca di una verità universale. Spesso rappresenta la tensione tra regola e intuizione, tra metodo e apertura all’esperienza.

Boccadoro (la natura): rappresenta l’istinto creativo, l’immediatezza dell’esperienza, l’eros e la sensibilità artistica. Continua a mettere in discussione la fissità di un metodo strettamente razionale, chiedendo spazio all’imprevisto e al vissuto.

Nella mia vita ho avuto la fortuna e l’opportunità di alternare esperienze che hanno di volta in volta sottolineato l’uno o l’altro dei principi. E ho capito che entrambi sono importanti, che nessuno dei due può vivere pienamente in assenza dell’altro.

Per questo non c’è niente di più bello ed utile che ricordare in chiusura un illuminante passaggio di questo immortale romanzo:

Narciso: «Parlo sul serio. Avvicinarci non è il nostro compito, come non lo fanno il sole e la luna, o il mare e la terra. Noi due, mio caro amico, siamo il sole e la luna, siamo il mare e la terra. Il nostro obiettivo non è fonderci l’uno nell’altro ma riconoscerci a vicenda, e imparare a vedere e onorare nell’altro ciò che siamo: un opposto e un completamento».

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Questo splendido saggio contiene 15 regole, raccolte e sintetizzate da James Kerr che per un po’ di tempo ha osservato la vita di questi grandi sportivi. Sono regole nelle quali mi ritrovo totalmente e che, nel mio piccolo, cerco di vivere ogni giorno, non senza incoerenze ed errori. Alcune le ho anche più o meno esplicitamente citate nei miei libri e post. Eccole:

I Sweep the Sheds
Never be too big to do the small things that need to be done

II Go for the Gap
When you’re on top of your game, change your game

III Play with Purpose
Ask ‘Why?’

IV Pass the Ball
Leaders create leaders

V Create a Learning Environment
Leaders are teachers

VI No Dickheads
Follow the spearhead

VII Embrace Expectations
Aim for the highest cloud

VIII Train to Win
Practise under pressure

IX Keep a Blue Head
Control your attention

X Know Thyself
Keep it real

XI Sacrifice
Find something you would die for and give your life to it

XII Invent a Language
Sing your world into existence

XIII Ritualize to Actualize
Create a culture

XIV Be a Good Ancestor
Plant trees you’ll never see

XV Write Your Legacy
This is your time

Sono tutte bellissime e vorrei discuterne qui brevemente alcune. Ho riportato l’originale inglese perché la traduzione in italiano è a volte un po’ forzata e poco significativa, come nel caso della regola VI che dà il titolo del saggio. Qui di seguito alcune di esse (in italiano per confronto) con un breve commento.

Regola 1: Pulisci gli spogliatoi

Tutti devono essere disponibili a dare qualunque contributo, anche il più semplice. Non è solo questione di umiltà, ma di disponibilità e di attenzione al mondo che ci circonda, alla missione che ci accuma prima ancora che al nostro tornaconto o risultato personale.

I leader di successo bilanciano l’orgoglio con l’umiltà; orgoglio assoluto nella performance; umiltà totale di fronte alla grandezza del compito.

Regola 4: Passa la palla

“I leader creano leader.” Bellissima espressione, da ripetere all’infinito, specialmente a tutti coloro che vedono solo se stessi e non si preoccupano di coloro che li circondano, della loro crescita, del loro benessere.

Regola 6: Niente teste di cazzo

L’espressione originale inglese è un gioco di parole che non si traduce bene in italiano:

No dickheads - Follow the spearhead

“Dickheads” è realmente “teste di cazzo”, ma è essenziale l’assonanza con “spearhead”. In inglese “spearhead” è letteramente “la punta della lancia”, ma in questo contesto ha un significato più alto e stimolante. Ho chiesto aiuto a Perplexity (in inglese):

In rugby, the term “spearhead” is most commonly used in two contexts: 1) as a metaphor for leading an attack or move, and 2) refers to the front or leading element of a formation or strategy.

Tactical Meaning

• “Spearhead” in rugby usually denotes the player or group at the forefront of an attacking move, leading the charge and setting the direction for the rest of the team.

• This may refer to a particular player who initiates offensive plays or breaks through defensive lines.

Team Culture and Leadership

• Sometimes “spearhead” is used metaphorically within rugby teams to describe the leaders or driving forces behind a team’s efforts, strategies, or cultural values.

Ecco il vero significato di “spearhead”: fare squadra, essere un team, essere di esempio e guida, non essere delle “teste di cazzo” che giocano da sole e per se stessi.

Regola 14: Sii un buon antenato

Questa regola (con la prossima) è per me particolarmente significativa, come docente e anche come persona che ormai ha compiuto gran parte del suo percorso di vita. Ogni manager, insegnante e, in generale, essere umano deve preoccuparsi di piantare semi anche quando non sarà sicuro di vederne i frutti. Bellissimo.

Regola 15: Lascia scritta la tua eredità

Quando non ci saremo più, come verremo ricordati, cosa avremo lasciato come segno del nostro passaggio?

Commovente.

◼︎

Sono riflessioni bellissime e vi invito a leggere questo saggio che è veramente fonte di riflessione e ispirazione.

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Potete quindi ben capire che sono rimasto molto sorpreso leggendo un passaggio di un bellissimo saggio di Cal Newport (Così bravo che non potranno ignorarti) che contraddice in modo plateale questo ragionamento. Dice Newport:

Sorprendente vero? Eppure leggendo questo saggio ho capito che la passione (e poi vedremo anche il talento) non è il giusto o più importante ingrediente per avere una vita professionale appagante e di qualità. Non basta – ed è controproducente – seguire la cosiddetta “teoria della passione”:

La chiave per la felicità professionale è capire innanzi tutto cosa ci appassiona, e poi trovare un lavoro che corrisponda a questa passione.

In realtà, nel suo saggio Cal Newport argomenta in modo molto convincente che la vera sfida è costruire un capitale professionale che permetta di eccellere in quel che si fa, così da rendere inevitabile il giusto riconoscimento del proprio valore. A guardare bene le vicende di quegli anni, è stato così anche nella vita di Steve Jobs, nei fatti e nei passaggi che hanno caratterizzato l’avvio della sua storia professionale (nel saggio questi passaggi sono descritti in modo puntuale).

Citando l’attore Steve Martin, Cal Newport spiega che lo snodo centrale di questo ragionamento è ben espresso dalla frase “Siate così bravi da non poter essere ignorati”, che è stata per l’appunto ripresa dall’autore come titolo del saggio.

Questo libro mi ha colpito, perché mette in discussione tanta retorica di questi anni. E soprattutto perché riprende e rilegge in modo complementare e sinergico altre letture che ho fatto nel passato. Per esempio Cal Newport dice che nel costruire il capitale professionale dobbiamo adottare la mentalità dell’artigiano, del saper fare. È un tema che mi ha ricordato il saggio di Stefano Micelli Futuro Artigiano, nel quale l’autore propone questa chiave di lettura come una delle leve per caratterizzare lo sviluppo economico del nostro Paese.

Le considerazioni di Newport mi hanno anche fatto tornare alla mente due saggi molto stimolanti – Outliers di Malcolm Gladwell e Talent is overrated di Geoff Colvin – che ricordano come le menti più brillanti della Storia in realtà più che essere guidati da talento e passione si sono formate attraverso la pratica consapevole, cioè lo sviluppo sistematico e perseverante di competenze e capacità che hanno caratterizzato in modo unico quelle persone.

Newport ricorda la regola delle diecimila ore enunciata da Gladwell:

È un tema ripreso e discusso in modo molto stimolante e approfondito anche nel saggio di Colvin.

Non credo che la “regola delle diecimila ore” debba essere interpretata in modo meccanicistico e semplicistico. È ovvio che non siamo tutti uguali e quindi ognuno ha caratteristiche e storie professionali che rendono più o meno semplice, possibile e veloce il raggiungimento dell’eccellenza. Ma è vero che il fondamento di una vita professionale di successo non può prescindere da quel che sai, sai fare e sai far fare. Tutto il resto rischia di essere solo chiacchiera o, peggio, illusione.

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Cosa accade quando nella società dei consumi le simulazioni o le imitazioni della realtà diventano più reali della realtà stessa? Andrea Daniele Signorelli, giornalista esperto di tecnologie digitali, nel suo libro “Simulacri Digitali” - partendo da questa domanda figlia delle riflessioni del filosofo Jean Baudrillard - ci accompagna lungo il confine sempre più evanescente tra esperienza e rappresentazione, tra storytelling e opportunità concreta, tra ciò che è e ciò che viene raccontato.

Pensiamo, per esempio, al metaverso, presentato come grande rivoluzione destinata a cambiare il modo di lavorare, socializzare e fruire cultura. Pensiamo agli investimenti miliardari, alle migliaia di conferenze e alle campagne pubblicitarie che hanno contribuito a costruire una grande aspettativa presto sgonfiata dalla realtà: ambienti virtuali deserti, visori diventati oggetti destinati a prendere polvere, una Meta che ha riallineato la rotta verso orizzonti più praticabili. Questo è quello che nel libro viene descritto come il meccanismo della “profezia che si autoavvera”: prima si annuncia un futuro grandioso, poi si raccolgono fondi e attenzione, infine si prova a realizzarlo (non sempre con il successo atteso). Funziona anche se la tecnologia non è pronta: la narrazione crea le condizioni economiche e politiche per avvicinarsi alla promessa.

Questo schema si ripete oggi con l’intelligenza artificiale alla quale sono dedicati un paio di capitoli. Intelligenza Artificiale descritta come panacea e rivoluzione in grado di trasformare profondamente la nostra società, tecnologia in grado di muovere cifre da capogiro in pochi anni, una narrazione e un linguaggio intriso di toni che richiamano concetti vicini alla religione: si parla di “singolarità”, di “entità superiori”, di “momenti storici”, trasformando a volte i CEO in profeti e i laboratori in templi.

Dietro questo alone mistico, però, non si nasconde un’intelligenza onnisciente, visto che – per quanto riguarda l’AI generativa - al momento attuale ci riferiamo a un insieme di sistemi statistici addestrati a imitare il linguaggio umano o a generare contenuti potenzialmente corretti e un potere di fascinazione frutto proprio dalla capacità dei sistemi di interagire con noi in linguaggio naturale. Nulla di soprannaturale: parliamo di un prodotto umano, con i limiti e i bias dei suoi creatori.

Questa aura “religiosa” porta con sé due effetti pericolosi secondo Signorelli: da un lato sposta l’attenzione dai problemi concreti (come la sorveglianza di massa o le possibili discriminazioni che derivano dal ricorso a decisioni algoritmiche), dall’altro, rischia di diventare un alibi per concentrare ulteriore potere economico e politico nelle mani di pochi.

Cosa fare allora?

“Simulacri digitali” non è sicuramente un libro contro la tecnologia, ma un invito a non fermarsi alla superficie, a non antropomorfizzare le macchine, a non credere che esista un destino già scritto. È anche un meraviglioso invito a chi fa informazione a ritrovare il senso profondo del costruire contenuti e a tutte le altre persone a ritrovare un ruolo attivo di cittadinanza.

“Abbiamo bisogno di una informazione sana che – al netto delle innegabili difficoltà economiche – smetta di essere il megafono delle Big Tech e torni a esercitare spirito critico. E abbiamo bisogno di una politica che non penda dalle labbra degli imprenditori tecnologici, che non si rivolga a loro per comprendere potenzialità e criticità delle tecnologie, ma che migliori la sua competenza in questo settore cruciale, imparando ad agire in modo autonomo per il bene della società (come sta già avvenendo, tra mille limiti, a livello europeo). E infine abbiamo bisogno che, grazie a informazione e politica, si diffonda una maggiore conoscenza e consapevolezza tra i cittadini, fornendo loro gli strumenti necessari per difendersi dalla potenza (soprattutto) del marketing e dello storytelling”.

La conclusione è, pertanto, un manifesto di consapevolezza: possiamo e dobbiamo discutere, regolare, immaginare un futuro che sia ancora nostro. Prima che il simulacro prenda il posto della realtà.

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